Évaluez le degré de maturité de votre département juridique !

Bénéficiez de l'expertise d'Alan Ragueneau et des experts Wolters Kluwer

L'amélioration de l'efficacité des services juridiques devient un objectif clé pour de nombreuses entreprises. Il est important de préciser que l'efficacité va au-delà de la simple excellence opérationnelle (par exemple, l'évaluation du délai d'exécution d'une négociation contractuelle ou d'une réclamation de consommateur). En effet, elle implique également de naviguer dans des paysages juridiques de plus en plus complexes et de gérer efficacement les risques et les opportunités. Cependant, de nombreuses organisations peinent à évaluer avec précision la maturité de leur service juridique, faute de données structurées sur les activités de leurs équipes et de leurs partenaires externes.

Une étude menée par Harvard Law School révèle qu’une proportion importante de 94% des services juridiques ont du mal à collecter efficacement des données pertinentes. C'est pourquoi nous avons collaborer avec Alan Ragueneau, consultant en conseil juridique, afin de décrypter les secrets de l'évaluation de la maturité d'un service juridique et les principaux facteurs à prendre en compte pour identifier les domaines pouvant être optimisés.

Alan possède des connaissances approfondies en matière d'accompagnement des projets de transformation des fonctions juridiques. Ses 20 ans d'expérience dans les services juridiques de grandes entreprises internationales et son travail récent avec des entreprises du classement Fortune 500 dans divers secteurs et pays lui ont permis d'acquérir une connaissance approfondie des défis récurrents auxquels sont confrontés les juristes. Il a élaboré une méthodologie unique pour concevoir et mettre en œuvre un programme d'optimisation du modèle opérationnel juridique.

Le rôle clé des données

« Les services juridiques ne disposent pas de données (structurées) », explique Alan. Il indique que le premier défi auquel sont confrontées la plupart des organisations avec lesquelles il est en contact est le manque de données structurées relatives aux activités du service juridique.

Par exemple, la Directrice Juridique d'une grande entreprise internationale spécialisée dans les sciences de la vie avait été mise au défi par son conseil d'administration. Celui-ci lui avait demandé de réduire son équipe de 30 % sur la base d'un référentiel générique SG&A (ventes, frais généraux et administration). Bien qu’elle ait commencé à travailler avec son équipe sur la collecte d'informations concernant ses activités, telles que le nombre de contrats gérés au cours de l'année écoulée, le nombre de projets stratégiques, elle ne disposait pas de données globales et structurées qui pourraient aider à démontrer le degré d'efficacité de son service juridique au-delà du nombre d'employés...

Au-delà de l'anticipation des défis posés par le conseil d'administration, les données structurées relatives aux activités du service juridique permettront à cette Directrice Juridique de gérer son service juridique comme une entreprise et de démontrer au fil du temps que le temps perdu par son équipe aujourd'hui sur des travaux à faible valeur ajoutée est de plus en plus géré par des solutions alternatives rentables comprenant une combinaison d'outils de libre-service pour les entreprises, de fournisseurs de services juridiques alternatifs et de la technologie.

Enfin, cela aidera la Directrice Juridique à stimuler la motivation de l'équipe : son équipe pourra se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée et elle pourra faire évoluer ses juristes grâce à un plan de développement stratégique axé sur les données. Cela améliorera également la gestion des risques, car cela permettra de développer les compétences juridiques adéquates pour gérer les nouveaux risques et opportunités sans fin de l'entreprise, tels que l'IA et l'ESG.

Bien positionner la fonction juridique

La position de la fonction juridique au sein d’une organisation peut avoir un impact sur son efficacité. En fait, dans de nombreux cas, en particulier en dehors des États-Unis, le Directeur Juridique réfère à un membre du Conseil d'administration, généralement le Directeur Financier, plutôt qu'au Directeur Général. Cette ligne hiérarchique reflète souvent la perception selon laquelle le service juridique est avant tout un centre de coûts plutôt qu'un partenaire stratégique qui contribue au succès de l'organisation au même titre que le reste de l'entreprise.

Un deuxième facteur clé pour mesurer le positionnement de la fonction juridique est de savoir si les aspects juridiques sont intégrés dans les processus d'entreprise. L'observation montre que de nombreuses entreprises vivent encore dans ce que nous appelons l'isolement commercial et juridique. Les chefs d'entreprise sont réticents à accueillir des juristes lorsqu'ils conçoivent ou adaptent leurs processus et les juristes ne voient pas l'intérêt de contribuer aux processus d'entreprise parce qu'ils sont débordés par les activités juridiques dites « de base » (le défi consistant à faire plus avec moins).

Enfin, il y a souvent un manque de soutien de la part des dirigeants, notamment du Conseil d'administration, quand il s’agit d’entreprendre des initiatives de transformation ou de les soutenir. Sans un soutien adéquat, il devient difficile d'obtenir les ressources nécessaires et l'adhésion de l'ensemble de l'organisation et des principales parties prenantes.

Modèle de sourcing

Pour évaluer la maturité d’un service juridique, il est primordial d’évaluer le modèle opérationnel juridique. De nombreux services juridiques continuent à suivre des modèles de sourcing traditionnels dans lesquels les dépenses externes sont principalement allouées aux cabinets d'avocats sur la base de tarifs horaires. Cette approche ne permet souvent pas d'optimiser les coûts et limite l'utilisation de solutions alternatives.

Les prestataires de services juridiques alternatifs, les solutions technologiques et les plateformes de libre-service offrent des possibilités d'optimisation des opérations juridiques. Cependant, l'investissement dans ces solutions alternatives reste marginal, ce qui entrave le potentiel de croissance et d'efficacité du service.

Expertise en matière de transformation

Les contraintes budgétaires limitent souvent la capacité du service juridique à s'engager dans des initiatives de transformation significatives. L'allocation des ressources financières devient un facteur critique dans la capacité du service à moderniser ses opérations et à adopter des solutions innovantes.
Par ailleurs, les services juridiques, et plus largement les entreprises, n’ont pas l’expertise requise pour mener et mettre en œuvre efficacement des initiatives de transformation. Sans les données, les compétences et les connaissances nécessaires, le service juridique peut avoir du mal à adopter de nouvelles technologies, à redéfinir les processus et à mettre en œuvre des stratégies de gestion du changement.

En comprenant les aspects clés abordés dans cet article, les entreprises peuvent obtenir des informations précieuses sur l'état actuel de leur service juridique et identifier les domaines à améliorer.

Pour aider les entreprises dans cette démarche, Alan Ragueneau et les experts en digitalisation de Wolters Kluwer ont élaboré conjointement un outil complet d'évaluation de la maturité afin d'évaluer le degré de préparation des services juridiques aux projets de transformation.
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