Trong loạt bài viết này, chúng ta sẽ khám phá các khía cạnh về cách thành công trong việc thực hiện các thay đổi bộ phận kiểm toán nội bộ của bạn và thông qua sự thay đổi này, bạn tiến hành kiểm toán doanh nghiệp như thế nào. Trong 18 tháng qua, tất cả chúng ta đều thấy tầm quan trọng của sự hiệu quả trong việc thay đổi những gì chúng ta làm - đảm bảo các cuộc kiểm toán mà chúng ta muốn thực hiện chính là những gì mà Ban Giám đốc và ban lãnh đạo cấp cao của đang tìm kiếm - và cách chúng ta thực hiện - phương pháp đánh giá của chúng ta bao gồm những đổi mới như áp dụng nhiều loại phân tích dữ liệu hơn, các yếu tố của kiểm toán liên tục, đảm bảo việc bao gồm các đồng nghiệp của chúng ta từ các bộ phận khác và tăng tính linh hoạt trong cách tiếp cận kiểm toán. Đại dịch đã buộc chúng ta phải thay đổi, nhưng một khi đã thoát khỏi những hạn chế, điều mà chúng ta cần chú trọng là các chức năng kiểm toán nội bộ phải tiếp tục tập trung vào việc cải tiến liên tục.
Theo quan điểm của chúng ta, các chức năng kiểm toán nội bộ mang lại giá trị cao nhất và giúp bảo vệ các tổ chức khỏi những thất bại trong kiểm soát gây tổn hại, là những bộ phận sẽ tiếp tục đổi mới và điều chỉnh cách thức hoạt động của chúng - theo cả cách tăng dần nhưng cũng theo những cách triệt để hơn. Đây không phải là sự thay đổi nhằm mục đích thay đổi hoặc để bắt kịp xu hướng mới nhất. Việc này nhằm mục đích giúp các chức năng kiểm toán nội bộ làm rõ về vai trò của họ và tập trung vào việc tạo ra giá trị lâu dài và thúc đẩy văn hóa, sao cho nó tạo ra các ý tưởng và thúc đẩy sự thay đổi một cách có hệ thống.
Đã từng làm việc với nhiều chức năng kiểm toán nội bộ, tôi tin rằng những bộ phận thành công nhất không tập trung vào việc chuyển đổi một lần mà vào việc tạo điều kiện cho sự thay đổi liên tục và phù hợp về mặt chiến lược. Đây là việc đưa ra các nguyên tắc cơ bản của sự thay đổi và thông qua đó, có thể duy trì tỷ lệ thay đổi nội bộ cao hơn. Các bộ phận kiểm toán nội bộ đạt được vị trí này có chung 4 đặc điểm. Tất cả họ đều:
- Bắt đầu với điều gì – Phát triển một chiến lược đơn giản nhưng đầy cảm hứng, có mục đích.
- Đặt ra các kết quả và các hoạt động liên quan cho bộ phận một cách rõ ràng – Phát triển một khuôn khổ để hướng dẫn việc đưa ra quyết định về những gì và khi nào cần thay đổi.
- Điều chỉnh tất cả các hoạt động theo kết quả chiến lược – Đảm bảo rằng mọi người đều phù hợp với chiến lược này để mọi người và nhóm đều đi theo cùng một hướng.
- Tổ chức truyền tải nội dung thông qua việc phát triển văn hóa cải tiến kiểm toán nội bộ liên tục – Theo đuổi một quá trình liên tục kéo dài sự thay đổi, tận hưởng thành công, kỷ niệm và học hỏi từ những thất bại trên đường,
Mặc dù mỗi đặc điểm đều quan trọng, nhưng cả bốn đặc điểm cùng được thực hiện sẽ thúc đẩy các bộ phận kiểm toán nội bộ thành công nhất. Những đặc điểm trên mang lại giá trị cao hơn cho tổ chức của họ (và cuối cùng là khách hàng của tổ chức) và nhận được lợi nhuận cao hơn từ các sáng kiến thay đổi với những lợi ích duy trì trong tương lai.
Thật tuyệt phải không nào? Nhưng làm thế nào để bạn đạt được điều này? Trong loạt bài viết này, chúng ta sẽ cùng khám phá những đặc điểm này và áp dụng một số ý tưởng của chúng vào các lĩnh vực thay đổi cụ thể mà nhiều chức năng kiểm toán nội bộ đang khám phá để hiểu điều gì thực sự tạo nên sự khác biệt và cách bắt đầu. Trong bài viết đầu tiên này, chúng tôi khám phá đặc điểm số 1 - Bắt đầu với điều gì - Phát triển một chiến lược đơn giản nhưng đầy cảm hứng, có mục đích.
Đặc điểm số 1 - Bắt đầu với điều gì - Phát triển một chiến lược đơn giản nhưng đầy cảm hứng, có mục đích
Chiến lược chức năng kiểm toán nội bộ là đặt ra lý do tại sao chức năng kiểm toán nội bộ tồn tại, bản chất của chức năng kiểm toán nội bộ muốn đi đến đâu và kết quả cần có để đạt được mục đích này. Đây là điểm khác biệt so với chiến lược kiểm toán của bạn - bạn kiểm toán cái gì và tại sao - những điều có thể được tìm thấy trong một số loại kế hoạch kiểm toán nội bộ.
Các chiến lược thường thất bại vì chúng phức tạp, buồn chán hoặc là cả hai. Hệ quả là họ không có tác động nào ngoài đội ngũ lãnh đạo kiểm toán nội bộ và trên thực tế, chính đội ngũ lãnh đạo cũng không có tác động nào trong việc này. Sự phức tạp quá mức có nghĩa những lời hứa trong chiến lược sẽ mất thời gian dài để thực hiện, các giả định quan trọng bị mất nhiều chi tiết, và chiến lược chết hoặc liên tục bị đảo lộn sẽ khiến mọi người bối rối không xác định được hướng đi để đạt được mục đích.
Chiến lược thành công cần phải đơn giản và truyền cảm hứng, đem đến một "ngôi sao Bắc Đẩu" chỉ ra hướng đi cho tất cả quyết định, khuyến khích hoạt động phù hợp và cải thiện hiệu suất trong các lĩnh vực cần thiết nhất. Kiểm toán nội bộ hoạt động với một chiến lược rõ ràng và duy trì nhất quán trong khoảng thời gian dài hơn (thường là 3-5 năm), phản ứng nhanh hơn với sự thay đổi, tiếp tục đầu tư ngay cả khi thời điểm khó khăn và có khả năng hoạt động tốt hơn các chức năng đồng cấp trong cùng thời kỳ trong cả về sự tác động và hiệu suất công việc.
Vì vậy, làm thế nào để tạo ra một chiến lược cho bộ phận kiểm toán nội bộ kéo dài, mà mọi người sẽ quan tâm, và tăng tốc - không trì hoãn - đổi mới và thay đổi? Điều quan trọng là bắt đầu với mục đích của bạn - lý do tại sao bạn tồn tại ở bộ phận này. Mục đích là buộc mọi người phải hành động và mang lại ý nghĩa trong tất cả những việc mình làm. Việc này chưa bao giờ được coi trọng như bây giờ, qua đại dịch và sự phục hồi, thời điểm mà mọi người đặt câu hỏi về ý nghĩa cuộc sống và những gì họ đang tìm kiếm. Khi thực hiện việc này, bạn cần tránh các phát biểu gây nhàm chán như những ý định tốt chung chung, không có kết nối với những gì bộ phận kiểm toán doanh nghiệp của bạn đang làm. Có một sự khác biệt lớn giữa việc đơn giản là có mục đích và có mục đích thúc đẩy bộ phận của bạn tiến lên. Trong bối cảnh này, một mục đích lớn sẽ là:
- Tập trung vào các yếu tố bên ngoài; điều này nói lên mối quan hệ độc nhất mà bạn muốn với các bên liên quan và cách bạn dự định mang lại giá trị cho thế giới của họ;
- Phá bỏ giới hạn bản thân; chính là khát vọng, đặt ra mục tiêu hướng về tương lai dù chưa xảy ra. Điều này sẽ thách thức bạn và nhóm của bạn đổi mới không chỉ cho công việc kiểm toán nội bộ của ngày hôm nay mà còn cho công việc kiểm toán nội bộ trong tương lai; và
- Có giá trị và có ý nghĩa đối với những người mà bạn muốn thúc đẩy; việc này sẽ hoạt động như một lời kêu gọi hành động cho tất cả nhóm kiểm toán nội bộ của bạn, một tuyên bố mà họ sẽ tin rằng rất đáng để nỗ lực đạt được và thúc đẩy họ cống hiến tất cả những gì có thể cho sự nghiệp kiểm toán nội bộ của bạn.
Đúng như vậy, trước hết chúng ta luôn quan tâm đến những gì chúng ta đang làm để ưu tiên những gì tốt nhất cho chúng ta (và thường là gia đình của chúng ta), nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có thể thấy rằng sự quan tâm của chúng ta cũng phù hợp hơn với việc mà chúng ta đang làm. Sự liên kết kiểu này rất hiệu quả trong việc khai thác nỗ lực và sự sáng tạo tùy ý. Và trong kiểm toán nội bộ, chúng ta có lợi thế hơn ở nhiều bộ phận trong hoạt động kinh doanh của mình , vì tất cả những gì chúng ta làm đều nhằm bảo vệ những người khác trong nhiệm vụ tìm kiếm các biện pháp kiểm soát mạnh mẽ hỗ trợ doanh nghiệp hướng tới lợi ích của khách hàng.
Vậy những điều này thực sự trông như thế nào? Dưới đây là một số ví dụ về mục đích kiểm toán nội bộ mà tôi đã thấy trong công việc của mình. Tất cả đều nhằm đạt được cùng một mục tiêu là đưa ra một lý do đơn giản nhưng đầy cảm hứng để hoàn thiện những gì chúng ta làm hàng ngày. Cùng với lời kêu gọi, hãy làm việc bằng khả năng tốt nhất của chúng ta và đổi mới để liên tục làm tốt hơn:
- 'Hiểu sâu sắc hơn, kết quả tốt hơn '
- 'Cải thiện nhanh hơn và hiệu quả hơn trong các biện pháp kiểm soát'
- 'Giữ sự an toàn và bền vững cho Nhóm'
- ‘Đóng góp vào sự thành công bền vững của nhóm…. Bằng cách thúc đẩy một khuôn khổ kiểm soát hiệu quả’
Làm cách nào để hiện thực hóa những điều này? Tôi thích nhất trong số này là 'Hiểu sâu sắc hơn, kết quả tốt hơn'. Đây là một chức năng đang cố gắng loại bỏ công việc kiểm toán nội bộ bị chi phối bởi kiểm tra tuân thủ để phát triển thêm những hiểu biết sâu sắc về chiến lược kiểm toán nội bộ (bao gồm cả chuyên đề trong toàn doanh nghiệp), nhằm mang đến kết quả tốt hơn cho tổ chức và khách hàng. Ngôn ngữ của 'kết quả' được hiểu rộng rãi mang ý nghĩa trọng tâm của ý định chiến lược của tổ chức, do đó, chức năng kiểm toán nội bộ cần biết để điều chỉnh cho phù hợp với điều này. Mục đích rõ ràng đã báo hiệu ngay từ đầu rằng kiểm tra tuân thủ không phải là chức năng của kiểm toán nội bộ. Nhóm đã phản hồi tốt về điều này và tận hưởng sự cởi mở mà điều này mang lại trong công việc kiểm toán nội bộ khi họ bắt đầu phát triển cái nhìn sâu sắc hơn thông qua đối thoại và thử nghiệm. Đồng thời sử dụng tư duy thực sự sáng tạo để đưa ra đề xuất cho doanh nghiệp về cách những cải tiến đã xác định có thể dẫn đến khách hàng tốt hơn kết quả. Tôi cũng thích 'Cải thiện việc kiểm soát nhanh hơn và hiệu quả hơn'. Đây là một chức năng kiểm toán nội bộ được thiết lập tốt với mong muốn chuyển chức năng này sang vai trò lãnh đạo trong lĩnh vực chuyên môn về kiểm soát rủi ro nội bộ. Điều này tạo ra tiếng nói cho phần lớn công việc họ thay đổi, tập trung vào việc trở thành những nhà giáo dục và vận động nội bộ hàng đầu về kiểm soát hiệu quả, và tác động tích cực mà điều này có thể mang lại đối với môi trường kiểm soát nội bộ. Một lần nữa chuyển đổi bộ phận vượt ngoài công việc kiểm toán nội bộ truyền thống để tạo ra cái nhìn sâu sắc và trong trường hợp này là nhà giáo dục tổ chức về sức mạnh trong môi trường kiểm soát tuyệt vời. Điều này đã giúp nhóm thay đổi từ việc thường xuyên xác định các vấn đề một cách thụ động sang bắt đầu tham gia vào việc làm thế nào để thúc đẩy các cải tiến kiểm soát sâu và bền vững trong từng đơn vị kinh doanh.
Tuy nhiên, một mục tiêu với chủ đích tốt sẽ chẳng ích lợi gì nếu nó không phải là chất xúc tác định hình các hành động hàng ngày của các nhóm của bạn để mang lại sự phát triển có nkết quả rõ ràng. Điều này dẫn đến đặc điểm thứ hai của một chiến lược chức năng kiểm toán nội bộ tuyệt vời tức là thiết lập các kết quả chức năng rõ ràng và các hoạt động liên quan. Và bài viết kế tiếp sẽ đề cập đến vấn đề này.
