Contar con una mentalidad más ágil lo ayudará a sacar el máximo rendimiento de las habilidades y capacidades colectivas de su departamento, a la vez que lo ayudará a ser un mejor líder.
Basado en la experiencia de entrenar a equipos ejecutivos y de liderazgo de auditoría interna durante muchos años, este breve artículo explica la mentalidad y los comportamientos de un líder verdaderamente ágil.
N.º 1. Los líderes de AI con mentalidad ágil crean sistemas de retroalimentación rápidos
El mito: Nuestro mundo, nuestros negocios y nuestra organización son predecibles. Para quienes tienen esta mentalidad, todo puede planificarse con anticipación, se conocen las causas y los efectos, y no es prudente desviarse del plan una vez elaborado.
La realidad: Nuestro ámbito contiene mucha complejidad. Repleto de incógnitas e imprevisibilidad, la causa y el efecto suelen ser aleatorios e imprevisibles. En lugar de predecir lo imprevisible, los líderes ágiles construyen sistemas de retroalimentación rápidos.
Los líderes con mentalidad ágil practican y promueven activamente:
Sistemas de retroalimentación rápidos
Para hacer frente a las incógnitas y a la complejidad, tenemos que ser receptivos al cambio y corregir el rumbo. Los líderes con mentalidad ágil lo hacen realidad al crear e incorpor sistemas de retroalimentación rápidos. Es más que un compromiso y una colaboración regular; piense en ello como un sistema repetitivo.
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Emprender el trabajo en ciclos ayuda a permitir sistemas de retroalimentación rápidos. Por ejemplo, trabajar con una manera de actualizar de manera mensual del plan de auditoría del departamento, o que los equipos de ejecución de auditorías que trabajan en iteraciones con un plazo determinado (Sprints). Observará esto mediante nuestros ejemplos a continuación.
Para reflexionar: Algunos de los mayores inventos y logros del mundo solo han sido posibles gracias a este enfoque iterativo.
Ejemplo de comportamientos:
- Realizar sistemas rápidos de retroalimentación con las partes interesadas (comité de auditoría, administración principal, función de riesgos, etc.) sobre el plan de auditoría del departamento en tiempo real o de forma continua (sin una frecuencia mensual, trimestral o anual). Nota: La frecuencia de estos sistemas de retroalimentación es un debate saludable, ya que nos encontramos en un entorno tan dinámico y volátil, con muchas incertidumbres y nuevos riesgos emergentes. ¿Lo que siempre ha hecho es lo suficientemente rápido para un entorno en constante cambio? ¿un ciclo de retroalimentación mensual o trimestral es lo suficientemente rápido y receptivo como para poner de manifiesto los cambios y los retos, de modo que puedan incorporarse a sus planes y a la realización de auditorías?
- Realice un sistema de retroalimentación rápida con los directivos de administración de primera y segunda línea con una frecuencia mensual continua o renovable (no ad hoc, trimestral ni anual).
- Participar en un sistema de retroalimentación rápida con los equipos de ejecución de la auditoría sobre sus observaciones de forma semanal o quincenal (no al final de la auditoría).
- Garantizar que los equipos de ejecución de las auditorías tengan un bucle de retroalimentación rápida con las partes interesadas para compartir sus observaciones de forma semanal o quincenal (no al final de las etapas de la auditoría o al final). Los ciclos de trabajo iterativos (Sprints) ayudarán a alcanzar este objetivo.
- Participar en un sistema de retroalimentación de las partes interesadas incorporado al final de cada auditoría (una tasa de respuesta inferior al 30% es habitual en muchos departamentos de auditoría interna).
- Implementar un sistema de retroalimentación rápida con los líderes de Prácticas Profesionales y Control de Calidad para mejorar continuamente y garantizar que la retroalimentación y el aprendizaje se incorporen a la metodología de auditoría y a otras prácticas de trabajo.
N.º 2. Los líderes de auditoría interna con mentalidad ágil crean equipos de alto rendimiento
El mito: Las personas son recursos. La mejor forma y la más eficiente de sacar el máximo partido a nuestro personal es repartirlo entre varias auditorías y equipos, centrándonos en su máxima utilización.
La realidad: Las personas son seres humanos y trabajan mejor en equipo. Los equipos de auditoría estables, centrados y de mayor duración son la mejor manera de aprovechar las habilidades, motivaciones y capacidades de su departamento de auditoría interna. Debemos centrarnos en el valor de nuestro trabajo.
El mito: Mover a la gente nos permite rescatar auditorías atrasadas. Es una práctica habitual trasladar a las personas de una auditoría a otra en un intento de recuperar el tiempo perdido o de alcanzar los objetivos del departamento.
La realidad: Deshacer los equipos y mover a la gente solo hace que las auditorías atrasadas estén más atrasadas. Añadir personas a un proyecto atrasado solo lo hace más atrasado.
Los líderes con mentalidad ágil practican y promueven activamente:
Equipos estables, centrados y de larga duración
- Estable. Mantenga a los equipos juntos e intactos durante toda la auditoría. Los equipos estables tienen la oportunidad de convertirse en equipos de alto rendimiento. Consulte el modelo de desarrollo de los equipos de Tuckman..
- Centrado. Brinde a sus equipos el beneficio de la concentración al permitirles centrarse en una auditoría a la vez, o quizás en dos. No más.
- Más larga duración. No es de larga duración - idealmente durante seis meses, para no disminuir las oportunidades de desarrollo. A continuación, lleve el trabajo a los equipos.
Ejemplo de comportamientos:
- Ponga en práctica un diseño detallado y en colaboración con el equipo cada trimestre o cada seis meses. Diseñe equipos en torno a competencias básicas y complementarias. Cree “Hojas de equpos” (quién está en el equipo y qué auditorías) y luego lleve el trabajo (las auditorías) a los equipos (no los "recursos" o las personas al trabajo).
- Mantenga a los equipos juntos. Es la forma más eficaz de trabajar y solo se rompe un equipo como excepción absoluta (¡juega menos al Tetris de recursos!).
- o rompa un equipo para rescatar otra auditoría: es una forma ineficiente de trabajar. Consulte la ley de Brook: Añadir personas a un proyecto atrasado solo lo hace más atrasado. Se trata, sobre todo, de la ineficacia de detener la auditoría tardía para poner al día a los nuevos miembros del equipo y continuar después. Lo que veo a menudo en los departamentos de auditoría interna es que hay que añadir un monto desproporcionado de recursos a una auditoría tardía para contrarrestar el impacto de la ley de Brooks, y también infravalorar la perturbación del equipo donante y el cambio de contexto para las personas implicadas.
- No desactive los equipos al final de una auditoría (evita tener que volver a crearlos en un equipo diferente (es un 20% más eficiente)).
- Garantizar que ningún equipo trabaje nunca en más de dos auditorías a la vez (en lugar de cambiar de contexto de forma ineficiente entre varias auditorías).
- Ayudar a promover la adopción generalizada de Kanban entre los equipos mediante el uso de un tablero Kanban con el equipo de liderazgo y para la visibilidad y transparencia de todo el trabajo a nivel de departamento.
N.º 3. Los líderes de auditoría interna con mentalidad ágil son líderes-servidores
El mito: Para ser un gran líder, "yo mando". Con frecuencia, se interpreta como un estilo de gestión de mando y control.
La realidad: Para ser un gran líder, "Yo sirvo". Yo sirvo porque soy el líder, y soy el líder porque sirvo.
El mito: El cambio es para otros en mi departamento.
La realidad: Un gran líder se esfuerza por mejorar continuamente y ser un modelo en su función de mejora continua.
Los líderes con mentalidad ágil practican y promueven activamente:
Liderazgo basado en el servicio y la intención
- Fomento, apoyo y desarrollo de su personal
- El habilitar, quitar bloqueos, y resolver conflictos
- Una autoridad intelectual, previsión
- Colaboran, comparten y preparan y entrenan
- Escuchan, confían, son humildes y conscientes de sí mismos
- Establece la intención en lugar de la microgestión
Ejemplo de comportamientos:
- Anime y entrene a los equipos para que utilicen un marco ágil a nivel de equipo (es básicamente un sistema de retroalimentación rápida aplicada). Brinde cobertura aérea y seguridad a quienes buscan trabajar de forma más ágil.
- Antes de cada auditoría, señale las nuevas formas de trabajar a las partes interesadas (apoye a los equipos para que tomen este importante paso, en lugar de dejar que lo hagan ellos).
- Asegúrese de que las prácticas profesionales respalden y apoyen una mayor agilidad y nuevas formas de trabajo. Participe en un sistema de retroalimentación rápida con los responsables de las prácticas profesionales y de la garantía de calidad para mejorar continuamente y garantizar que la retroalimentación y el aprendizaje se incorporen a la metodología de auditoría y a otras prácticas de trabajo.
- Fije la intención y la propuesta de valor de cada auditoría. Antes de iniciar la auditoría, proporcione sus conocimientos y su escaneo estratégico del horizonte para la preparación de la auditoría y para estar "listo para la auditoría" (en lugar de hacerlo durante o al final, cuando podría ser necesaria una reelaboración).
- Elimine o ayude a quitar los bloqueos para que el equipo pueda cumplir y abordar las incidencias de compromiso de las partes interesadas para los equipos.
- Asista a las revisiones de las partes interesadas cada semana o quincenalmente (no al final de la auditoría).
- Reduzca la redacción del informe final comprometiéndose a lo largo de la auditoría y promoviendo la presentación de informes incrementales, siempre que sea posible.
- Garantice la existencia de sistemas de retroalimentación rápidos para que el equipo de liderazgo escuche lo que se puede hacer para ayudar a los equipos a realizar el trabajo con el máximo valor.
- Escuche con atención y de manera profunda los comentarios para comprender y mejorar (no para responder).
- Capacite, entrene y apoye a su personal de forma continua y regular, semanal o mensualmente.
Conclusión
Necesitamos un nuevo manual para la Auditoría Interna. Una parte de la solución es trabajar de forma más ágil.
Tener una mentalidad más ágil exige nuevos comportamientos y que las personas piensen de forma diferente sobre su trabajo y la manera de hacerlo. Para que una mayor agilidad tenga un gran éxito, el liderazgo debe practicar y promover activamente esta nueva forma de trabajar. No es difícil comenzar. Pruebe con uno de los ejemplos que he proporcionado aquí. Empiece con poco, aprenda rápido.
Me gustaría recibir sus comentarios. ¡Es mi sistema de retroalimentación rápida! Envíe un correo electrónico a: [email protected]
Por último, las preguntas frecuentes sobre este tema:
P. ¿La mayor colaboración o los sistemas de retroalimentación rápida afectan nuestra independencia?
R. Mantener la independencia no significa trabajar solos o romper nuestro código de ética.
P. ¿El trabajo de manera más ágil nos detiene de cumplir con el IPPF?
R. El trabajo de forma más ágil mejora, no elimina, nuestra capacidad de cumplir con la IPPF, el código ético o las obligaciones reglamentarias. Ser más ágil está relacionado con las formas de trabajar (y de pensar: la mentalidad).
P. ¿Cuál es una buena métrica de éxito para la agilidad?
R. Reducir el tiempo que se tarda en aportar valor a nuestras partes interesadas (sin centrarse excesivamente en el número de auditorías realizadas con respecto a los objetivos anuales o trimestrales). Esté atento a este espacio. En los próximos meses, hablaré acerca de la gama de métricas de éxito para formas de trabajo más ágiles.
