Medición del nivel de madurez de su departamento jurídico

Charla con Alan Ragueneau, consultor experto en CLD

Aumentar la eficacia de los departamentos jurídicos se está convirtiendo en un objetivo primordial para muchas empresas de todo el mundo. Es importante aclarar que la eficacia va más allá de la mera excelencia operativa (por ejemplo, evaluar el tiempo empleado en cerrar la negociación de un contrato o tramitar la reclamación de un cliente), sino que también implica enfrentar panoramas jurídicos cada vez más complejos mediante una gestión eficaz de los riesgos y las oportunidades. Sin embargo, muchas organizaciones tienen dificultades para evaluar con precisión la madurez de su departamento jurídico porque carecen de datos estructurados sobre las actividades de sus equipos y socios externos. Un estudio realizado por la Facultad de Derecho de Harvard revela, sorprendentemente, que el 94 % de los departamentos jurídicos tiene dificultades para recopilar datos relevantes de forma eficaz. Por este motivo, hemos invitado a Alan Ragueneau, consultor a empresas de asesoría jurídica, para que nos ayude a descifrar las claves a la hora de evaluar la madurez de un departamento jurídico e identificar las áreas de optimización.

Alan posee amplios conocimientos y experiencia en la asistencia a proyectos de transformación de departamentos jurídicos. Sus 20 años de experiencia en los departamentos jurídicos de grandes empresas a nivel mundial y su reciente trabajo en empresas de diversos sectores y países, incluidas en la lista Fortune 500, le han permitido conocer en profundidad los retos recurrentes a los que se enfrentan los juristas. Alan ha desarrollado una metodología única para diseñar e implementar un programa de optimización del modelo operativo del área jurídica de las empresas.

El papel clave que desempeñan los datos

"Los departamentos jurídicos no disponen de datos (estructurados)", afirma Alan. Señala que el primer reto al que se enfrentan la mayoría de las entidades con las que colabora es la falta de datos estructurados sobre las actividades del departamento jurídico.
Por ejemplo, la directora jurídica de una gran empresa internacional de ciencias de la vida fue interpelada por su consejo de administración: le pidieron que redujera su equipo en un 30 % en base a un análisis comparativo de gastos generales, comerciales y administrativos. Si se hubiera puesto con su equipo a recopilar información relativa a sus actividades, como el número de contratos que gestionaron durante el año pasado o el número de proyectos estratégicos, no habrían podido disponer de datos holísticos y estructurados que les permitieran demostrar el nivel de eficacia de su departamento jurídico más allá del número de efectivos...

Además de superar los retos planteados por el consejo de administración, los datos estructurados relativos a las actividades del departamento jurídico permitirían a la directora jurídica dirigir el departamento jurídico como si de una empresa se tratara y, a la larga, demostrar que el tiempo que su equipo dedica actualmente a tareas de escaso valor añadido se gestiona cada vez más mediante soluciones alternativas y rentables, que incluyen una combinación de herramientas de autoservicio para empresas, proveedores de servicios jurídicos alternativos y tecnología.
Por último, gracias a ello, la directora jurídica podría aumentar la productividad del departamento: su equipo podrá centrarse en actividades de alto valor y los juristas serán cada vez más competitivos gracias a un plan de desarrollo estratégico basado en datos, lo cual mejorará a su vez la gestión del riesgo. Esto permitirá desarrollar las competencias jurídicas adecuadas para gestionar la constante aparición de nuevos riesgos y oportunidades empresariales, como la IA y los factores ESG.

Dar al departamento jurídico el lugar que le corresponde

El lugar que ocupa el departamento jurídico dentro de una organización puede repercutir en su eficacia.
De hecho, en muchos casos, especialmente fuera de los Estados Unidos, el director jurídico (CLO) sigue rindiendo cuentas a un miembro del consejo, normalmente al director financiero (CFO), en lugar de al director general (CEO). Esta estructura jerárquica suele denotar que el departamento jurídico es, ante todo, un centro de costes en lugar de un socio estratégico que contribuye al éxito de la organización del mismo modo que el resto de departamentos.
Un segundo aspecto clave para determinar el lugar que ocupa el departamento jurídico es si los aspectos jurídicos están integrados o no en los procesos empresariales. Según se ha podido observar, muchas empresas siguen funcionando de forma compartimentada, aislando su departamento jurídico del resto de departamentos de la empresa. Los empresarios no suelen permitir que los juristas participen en el diseño o adaptación de sus procesos, y los juristas no son conscientes de la importancia de contribuir a los procesos empresariales porque suelen estar desbordados con las denominadas actividades jurídicas 'básicas'—el desafío de hacer más con menos recursos.
Por último, suele haber una falta de apoyo por parte de las instancias superiores, como el consejo de administración, a la hora de impulsar y promover iniciativas de transformación. Sin el respaldo adecuado, es muy difícil conseguir los recursos necesarios, así como la implicación de toda la organización y de las principales partes interesadas.

Modelo de aprovisionamiento

Para evaluar la madurez de un departamento jurídico, es esencial evaluar su modelo operativo. Muchos departamentos jurídicos siguen trabajando con modelos de aprovisionamiento tradicionales en los que el gasto externo se destina principalmente a bufetes de abogados de acuerdo con tarifas por hora establecidas. Este enfoque no suele optimizar los costes y limita el uso de soluciones de aprovisionamiento alternativas.

Los proveedores de servicios legales alternativos (ALSP), las soluciones tecnológicas y las plataformas de autoservicio para empresas ofrecen oportunidades para optimizar los procesos jurídicos. Sin embargo, la inversión en estas soluciones alternativas sigue siendo insignificante, lo que dificulta las posibilidades de crecimiento y la eficacia del departamento.

Experiencia en transformación

Las restricciones presupuestarias suelen limitar la capacidad del departamento jurídico a la hora de emprender iniciativas de transformación relevantes. La asignación de recursos financieros se convierte en un factor decisivo para que el departamento pueda modernizar sus operaciones y adoptar soluciones innovadoras.
Además, los departamentos jurídicos, y en general las empresas, carecen de los conocimientos necesarios para dirigir e implementar proyectos de transformación de manera eficaz. Sin los datos, habilidades y conocimientos necesarios, el departamento puede tener dificultades a la hora de incorporar nuevas tecnologías, rediseñar procesos e implementar estrategias de gestión del cambio.

La comprensión de los aspectos clave tratados en este artículo permitirá a las empresas obtener información valiosa sobre el estado actual de sus departamentos jurídicos e identificar áreas de mejora.
Para ayudar a las organizaciones en este proceso, Alan y los expertos en digitalización de Wolters Kluwer han desarrollado conjuntamente una completa herramienta de evaluación de madurez para determinar si los departamentos jurídicos están preparados para emprender proyectos de transformación.
Rellene el siguiente cuestionario y obtenga un informe personalizado.