Digitalisierungstest für Rechtsabteilungen: Entwicklungsstand bestimmen und individuelle Optimierungsvorschläge erhalten

Die Digitalisierung und damit verbundene Effizienzsteigerung von Rechtsabteilungen gewinnt für Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Allerdings sollte dabei nicht übersehen werden, dass Effizienz über bloße operative Leistungsindikatoren wie z. B. die Bearbeitungszeit einer Vertragsverhandlung hinausgeht. Tatsächlich geht es auch darum, sich in immer komplexeren Rechtslandschaften zurechtzufinden und Risiken und Chancen effektiv zu steuern. Vielen Unternehmen fällt es jedoch schwer, den digitalen Entwicklungsstand ihrer Rechtsabteilung richtig einzuschätzen, weil ihnen strukturierte Daten über die Tätigkeiten der Abteilung und deren externen Partner fehlen. Einer Studie zufolge, die von der Harvard Law School durchgeführt wurde, haben erstaunliche 94 % der Rechtsabteilungen Schwierigkeiten, relevante Daten effizient zu erfassen. Aus diesem Grund haben wir Herrn Alan Ragueneau, Rechtsberater für Unternehmen, gebeten, die Erfolgsgeheimnisse der digitalen Transformation von Rechtsabteilungen zu identifizieren und die wichtigsten Aspekte aufzuzeigen, die bei der Ermittlung von Optimierungsbereichen zu berücksichtigen sind.

Herr Ragueneau verfügt über umfassendes Fachwissen und weitreichende Erfahrung bei der Unterstützung von Digitalisierungsprojekten für Rechtsabteilungen. Seine 20-jährige Erfahrung in der Rechtsabteilung großer globaler Unternehmen und seine jüngste Arbeit mit Fortune-500-Unternehmen in verschiedenen Branchen und Ländern haben ihm einen fundierten Überblick über die Herausforderungen verschafft, denen Unternehmensjurist:innen immer wieder gegenüberstehen. Er hat eine einzigartige Methode entwickelt, um Optimierungen zu identifizieren und umzusetzen.

Die wesentliche Funktion von Daten

„Rechtsabteilungen haben keine (strukturierten) Daten”, erklärt Alan Ragueneau. Er weist darauf hin, dass die erste Herausforderung für die meisten Unternehmen, mit denen er in Kontakt steht, der Mangel an strukturierten Daten über die Tätigkeiten der Rechtsabteilung ist. Die Leiterin der Rechtsabteilung eines großen internationalen Life-Science-Unternehmens wurde beispielsweise von ihrem Vorstand herausgefordert. Sie wurde gebeten, ihr Team auf der Grundlage eines SG&A-Benchmarks um 30 % zu reduzieren. Als sie anfing, mit ihrem Team einige Informationen über ihre Tätigkeiten einzuholen, wie z. B. die Anzahl der Verträge, die sie im letzten Jahr verwaltet haben, die Anzahl der strategischen Projekte, die sie betreut haben, hatten sie keine ganzheitlichen, strukturierten Daten, mit denen der Grad der Effizienz ihrer Rechtsabteilung aufgezeigt werden konnte.

Abgesehen von der Beantwortung von Vorstandsanfragen zur Effizienz, können Leiter:innen der Rechtsabteilung mit strukturierten Daten über die Aktivitäten ihre Abteilung wie ein Unternehmen führen. Dadurch können sie im Laufe der Zeit aufzeigen, dass das Team heute Zeit mit minderwertigen Aufgaben vergeudet und dass ein zunehmendes Zeitmanagement mit digitalen Lösungen kosteneffizienter ist, was z. B. Self-Service Lösungen oder LegalTech einschließt. Darüber hinaus wird es auch helfen, das Engagement des Teams zu fördern: Es kann sich auf Aufgaben mit hohem Mehrwert konzentrieren. Letztendlich wird auch das Risikomanagement verbessert, da es die Entwicklung der richtigen rechtlichen Kompetenzen ermöglicht, um immer neue Unternehmensrisiken und -chancen wie KI und ESG zu bewältigen.

Die Rechtsabteilung richtig positionieren

Das Standing der Rechtsabteilung innerhalb eines Unternehmens kann sich auf ihre Effizienz auswirken. Tatsächlich berichten Leiter:innen der Rechtsabteilung in vielen Fällen, insbesondere außerhalb der Vereinigten Staaten, immer noch an ein Vorstandmitglied wie z. B. dem Finanzvorstand (Chief Financial Officer, CFO) und nicht direkt an den Geschäftsführer (Chief Executive Officer, CEO). Diese Berichtslinie spiegelt häufig die Auffassung wider, dass die Rechtsabteilung in erster Linie eine Kostenstelle ist und nicht ein strategischer Partner, der in gleicher Weise zum Erfolg des Unternehmens beiträgt wie der übrige Teil des Unternehmens.

Ein zweiter wichtiger Aspekt, mit dem die Position der Rechtsabteilung bewertet werden kann, ist die Frage, ob rechtliche Aspekte in die Geschäftsabläufe eingebettet sind. Bei genauerer Betrachtung stellt sich heraus, dass viele Unternehmen immer noch in einer so genannten wirtschaftlichen und rechtlichen Isolation leben. Geschäftsleute zögern, Unternehmensjurist:innen bei der Gestaltung oder Anpassung ihrer Abläufe einzubeziehen. Ihrer Meinung nach tragen Unternehmensjurist:innen keinen Mehrwert zu Geschäftsprozessen bei, weil sie mit sogenannten „Kern-Rechtsaktivitäten“ überfordert sind.

Und schließlich mangelt es häufig an der Unterstützung von oben, z. B. durch den Vorstand, wenn es darum geht, die Umstrukturierung voranzutreiben und zu fördern. Ohne angemessene Unterstützung wird es schwierig, die notwendigen Mittel und die Zustimmung des gesamten Unternehmens und der wichtigsten Interessengruppen zu sichern.

Sourcing-Modell

Um den digitalen Entwicklungstand einer Rechtsabteilung zu beurteilen, ist es von entscheidender Bedeutung, das juristische Betriebsmodell zu bewerten. Viele Rechtsabteilungen arbeiten nach wie vor mit traditionellen Sourcing-Modellen, bei denen die externen Ausgaben überwiegend auf der Grundlage von Stundensätzen an Anwaltskanzleien vergeben werden. Dieser Ansatz führt häufig nicht zu einer Kostenoptimierung und schränkt die Nutzung alternativer Sourcing-Lösungen ein.

Alternative Rechtsdienstleister (Alternative Legal Service Providers, ALSP), Technologielösungen und Self-Service Plattformen bieten Möglichkeiten zur Optimierung der rechtlichen Abläufe. Der Umfang der Investitionen in diese alternativen Sourcing-Lösungen ist jedoch nach wie vor gering, wodurch das Wachstums- und Effizienzpotenzial der Abteilung behindert wird.

Fachkenntnisse zur Einleitung einer Veränderung

Geringe Budgets schränken oft die Fähigkeit der Rechtsabteilung ein, sich an sinnvollen Transformationsinitiativen zu beteiligen. Die Zuweisung finanzieller Ressourcen wird zu einem entscheidenden Faktor für die Fähigkeit der Abteilung, ihre Abläufe zu modernisieren und innovative Lösungen umzusetzen. Darüber hinaus mangelt es in den Rechtsabteilungen und allgemein in den Unternehmen an Fachwissen, um Transformationsinitiativen effektiv zu leiten und umzusetzen. Ohne die erforderlichen Daten, Fähigkeiten und Kenntnisse kann es für die Abteilung schwierig sein, neue Technologien einzuführen, Prozesse neu zu gestalten und Strategien für das Änderungsmanagement umzusetzen.

Durch das Verständnis der in diesem Artikel behandelten Inhalte können Unternehmen wertvolle Einblicke in den aktuellen Zustand ihrer Rechtsabteilungen gewinnen und Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren. Um sie auf diesem Weg zu unterstützen, haben Alan Ragueneau ein renommierter Berater mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in Rechtsabteilungen multinationaler Unternehmen, und die Digitalisierungsexperten von Wolters Kluwer gemeinsam einen Test entwickelt. Mit unserem kostenfreien Test bestimmen Sie den digitalen Entwicklungsstand Ihrer Rechtsabteilung und Sie profitieren von praxiserprobten Verbesserungsvorschlägen, die speziell auf Ihre Situation zugeschnitten sind.

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