The Finance Experience: “Esistono ancora i CFO?” con Nicola Pierallini

Contribuire alla strategia aziendale e rispondere ai rapidi cambiamenti interni ed esterni, sono solo alcuni nei nuovi compiti del CFO.

In questi ultimi anni, la capacità delle aziende di creare un valore duraturo e sostenibile nel tempo è stata messa a dura prova da una molteplicità di fattori. La maggiore dinamicità ambientale chiama immediatamente in causa la capacità di adattamento e il processo di decision-making che costantemente deve monitorare tutti i driver determinanti del business. 

Se i modelli decisionali seguiti negli anni sono ancora validi, c’è stato però un cambiamento radicale rispetto alla velocità con cui le decisioni devono essere prese: si è passati da una prospettiva di medio lungo periodo a una necessità di risoluzione quasi immediata. 

Sull’Office of Finance e sul CFO ricadono nuove responsabilità, tra cui quella crescente di contribuire all’attuazione di una strategia aziendale profittevole che sappia rispondere ai rapidi cambiamenti interni ed esterni.

Oltre alla necessità di acquisire maggiore rapidità decisionale, l’area Finance deve considerare nella pianificazione strategica sia aspetti financial che dati operativi, provenienti dalle diverse funzioni: HR, Sales, Produzione e Tax. Ma deve anche saper portare i valori sociali e ambientali all’interno di una governance che renda sostenibile il business Aziendale. 

Quindi, il ruolo e le attività del CFO come cambiano? Come può essere gestita questa nuova varietà e mole dei dati?
 
Ospite di questo episodio con cui dialogheremo e cercheremo delle risposte è Nicola Pierallini, General Manager Italia di CCH Tagetik.

Nicola, qual è stato il percorso che ti ha portato all’attuale posizione in CCH Tagetik? Quale pensi sia stato il fattore determinante che ha dato impulso allo sviluppo di soluzioni software per l’area Finance?

Ho avuto una grandissima fortuna che è quella di aver passato la mia intera vita lavorativa in Tagetik. Mio padre è il fondatore di questa azienda e quando iniziato a lavorare, subito dopo la laurea in Ingegneria Informatica, eravamo in poco più di 15 persone. Ho vissuto tutto lo sviluppo, da quando lavoravamo solo per alcuni clienti intorno a Lucca fino ad oggi che siamo tra le aziende leader nel settore delle soluzioni di Enterprise Performance Management. Quando ero bambino a chi mi chiedeva che lavoro facesse mio padre io rispondevo il "consulente aziendale" non sapevo bene cosa volesse dire, però mi piace ricordarlo perché Tagetik nasce proprio dall'esperienza della consulenza e della convinzione dell'importanza delle tecnologie come parte attuativa delle attività di consulenza organizzativa.

Questa caratteristica di coniugare la consulenza con lo sviluppo di nuove soluzioni informatiche è proprio nel nostro DNA. Lavorare a stretto contatto con i nostri clienti, comprenderne i business needs e saperli tradurre in evoluzioni tecnologiche è sicuramente uno dei fattori che maggiormente ha determinato il nostro successo. Anche oggi il mio ruolo in azienda, oltre a presidiare il business nel mercato italiano, è proprio quello di guidare lo sviluppo di nuove Expert Solutions, così le chiamiamo, in particolare nel mondo regolatorio, e calare la conoscenza approfondita di nuove tematiche all'interno di una piattaforma tecnologica che diventa esperta.Oggi penso che il mercato abbia sempre più bisogno di soluzioni e non solo di tecnologia.

Secondo la tua esperienza, come si stanno sviluppando le esigenze dell’Office of Finance in termini di governance delle performance dell’azienda? Ci sono dei trend che potresti evidenziare?

Sicuramente vedo due mega trend importanti che caratterizzano le attività e l’evoluzione lo office of finance nei prossimi anni.

Il primo è legato ad un progressivo e rapido aumento del focus e dell'importanza della gestione comunicazione dei dati e delle performance non finanziarie (in realtà questa non è una grandissima novità perché da anni si parla dell'importanza di bilanciare adeguatamente il controllo delle misure finanziarie e non) oggi però questo focus assume una rilevanza diversa perché non è più solo importante per il controllo interno delle performance, ma perché progressivamente la valutazione complessiva di un'azienda e la sua capacità di creare valore sostenibile sarà basata non più e non solo sulle performance finanziarie ma anche soprattutto su quelle non finanziarie. Si pensi ad esempio all'evoluzione di nuovi standard ESG che mirano proprio a definire dei criteri e delle modalità standard per gli investitori con cui valutare la sostenibilità e la social responsability di un'azienda e in ultima analisi proprio il valore complessivo dell'azienda è certamente qualcosa di estremamente importante e in qualche modo è anche fortemente legato alle evoluzioni delle politiche economiche e sociali che a livello globale caratterizzeranno i prossimi anni.

Il secondo mega trend è legato ad una profonda revisione dei modelli di pianificazione, il budget è sicuramente da sempre uno strumento fondamentale, ma troppo spesso è anche uno strumento statico che non è in grado di rispondere alla dinamicità dei contesti competitivi in cui si trovano oggi ad operare le aziende e la crescente incertezza anche ulteriormente accelerata dagli eventi degli ultimi anni non ha fatto altro che accelerare questo necessario processo di revisione dei modelli di pianificazione.
Sono due sono le direzioni in cui si muove questa evoluzione la prima è quella del cosiddetto Extended planning, ovvero che la capacità di andare oltre la pianificazione finanziaria per abbracciare sempre di più le dinamiche Operational del business in modo unificato dal Sales Operational Planning alla Supply Chain Planning una pianificazione in qualche modo di dettaglio che prende in considerazione come dicevamo prima dati finanziari e non finanziari per meglio guidare le performance complessiva dell'azienda, la seconda direzione ci spinge invece verso il Continuous Planning o meglio il Continuous Forecasting coniugando le capacità di pianificazione e di indirizzo con la capacità di previsione e reazione ai cambiamenti anche qui a ben vedere negli anni si è sempre cercato attraverso l'evoluzione dei sistemi e la revisione dei processi di incrementare le capacità di reporting e di analisi e di accorciare sempre di più le tempistiche di closing chi è che non hai intrapreso negli ultimi anni i progetti di Fast closing e questo ha naturalmente portato anche ad un'evoluzione dei processi di previsione soprattutto quei processi di previsione a breve e medio termine. Le previsioni breve si affinano sempre di più e di fatto anticipano il fast closing o quantomeno ne diventano una parte integrante, quindi da un punto di vista gestionale closing e forecasting continuous sono due processi che si unificano proprio in un processo di continuous forecasting in grado di rivedere tempestivamente e continuamente le previsioni a finire sulla base di insights analitici e dei dati finanziari e non finanziari.

Si assiste a un'attenzione crescente e ad un bisogno crescente di sistemi di Planning di Forecasting di analisi di impatto e le cosiddette "what If analisys" in questo contesto il Continuous Forecasting è proprio da vedere come quella capacità di anticipare gli eventi attraverso un governo delle variabili significative aziendali che spesso sono poche, non sono moltissime e per le quali è necessario pensare a sistemi che garantiscono processi unificati di pianificazione e controllo continuo e in cui la vista contabile alla fine rappresenta soltanto un sottoprodotto per così dire automatico.

... continua ad ascoltare le parole di Nicola Pierallini e scopri la serie completa “The Finance Experience”!
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