Innoveren op je 187e: hoe doe je dat?

Als verantwoordelijke voor het innovatieportfolio bij Wolters Kluwer Legal & Regulatory in de Benelux, krijg ik weleens de vraag: kan dat eigenlijk wel, innoveren als grote corporate? 

Ons bedrijf is, sinds de oprichting in 1836, wereldwijd en in verschillende sectoren uitgegroeid tot een monument. Met dienstverlening in markten waar de tech start-ups sneller dan paddenstoelen uit de grond schieten, zou je onze omvang en legacy als bedreiging voor innovatie kunnen zien. Volgens mij is niets minder waar. Onze expertise, inzichten en onze 187 jaar aan diepgaande kennis, zorgen er namelijk net voor dat we kunnen focussen op wat écht telt. Zo slagen we erin een leidende rol te blijven spelen. Innoveren door dicht bij onze klanten te blijven, is daarbij voor mij de sleutel.

Innovatie op basis van de marktbehoeften

Ik heb zelf innovatie nooit als doel op zich gezien, maar als middel om onze klanten zo goed mogelijk bij te staan. Zij worden op hun beurt weer gedreven door de behoeften van hún klanten: de cliënten van advocatenbureaus en accountancykantoren, maar evengoed de bedrijven die beroep doen op inhouse juristen, tax professionals en hr-experts. Die behoeften worden duidelijk in de dagelijkse samenwerking, maar de duidelijkste roep om verandering is er als er iets onverwachts gebeurt.  

Ik illustreer het graag met een voorbeeld. Toen 3 jaar geleden de pandemie uitbrak, moesten veel bedrijven een versnelling hoger schakelen om op hun beurt hun klanten op de best mogelijke manier te blijven bedienen. In sommige gevallen betekende dat dat ze zichzelf in sneltreinvaart moesten heruitvinden. De behoefte aan digitaal raadpleegbare bronnen, aan manieren om online samen te werken aan projecten en documenten en zelfs officiële bijeenkomsten (zoals Algemene Vergaderingen) digitaal te houden, werd groter dan ooit tevoren.   

Enter Wolters Kluwer. In het decennium voor Covid hadden we, op basis van onze eigen innovaties op vlak van content en software, al heel veel van onze klanten geholpen bij hun digitalisering. Daardoor konden we in 2020 de bedrijven en professionals die nog volop in de overgang naar digitaal werken zaten, helpen om in recordtempo dat proces af te ronden en op die manier hun business veilig te stellen. 

2 soorten innovatie: evolutie vs revolutie

Product- en business modelinnovatie helpen ons bij onze missie om onze klanten te helpen meerwaarde te bieden, waar te maken. Dat is een continu proces, waarbij we focussen op 2 vormen van innovatie: ‘sustaining’ ontwikkelingen, waaraan we doorgaans op lokaal niveau werken en die gericht zijn op de verbetering van het bestaande portfolio, en ‘disruptive’ ontwikkelingen, die in samenwerking met de wereldwijde organisatie worden opgepakt en uitgaan van volledig nieuwe concepten.   

Een voorbeeld van een sustaining ontwikkeling zijn de verbeteringen die we na de zomer lanceren in onze Navigator oplossing in Nederland. Ook in België werken we continu aan verbetering en optimalisatie van onze oplossingen. Die evolutie zal ervoor zorgen dat de content beter aansluit op de behoeftes van juridische en fiscale professionals en dat de gebruikservaring van onze producten significant verbetert. 

Een mooi voorbeeld van een disruptieve innovatie, die de workflow van onze klanten efficiënter maakt, is het onderzoek en de ontwikkeling van nieuwe expert modules. Met behulp van AI willen we eindgebruikers voor alle verschillende rechtsdomeinen gerichte inzichten kunnen bieden op basis van een omschrijving van een zaak en de al beschikbare content. We denken dan vooral aan het heel gericht weergeven van juridische argumenten van de meest relevante jurisprudentie. Daarnaast onderzoeken we ook hoe we eindgebruikers inzichten kunnen geven die het succes in een bepaalde zaak kunnen verhogen, bijvoorbeeld door na te gaan of en hoe bepaalde rechtsgronden en argumenten worden aangehaald in jurisprudentie.

Succesvolle innovatie = desirability x feasibility x viability 

Aan de lancering van nieuwe of vernieuwde producten gaat altijd een gestructureerd proces van klantvalidaties vooraf. Op die manier hebben we een duidelijk zicht op de behoeften van onze klanten (desirablility), hoe we die behoeften zo goed mogelijk kunnen ontsluiten (feasibility) en hoe we onze klanten zoveel mogelijk toegevoegde waarde kunnen bieden, zodat de investering in een nieuwe oplossing gerechtvaardigd is (viability). 

Zo kijken we vandaag als bedrijf ook naar alle generatieve AI-ontwikkelingen zoals (Chat)GPT. Hierbij kun je denken aan teksttoepassingen, maar ook aan het genereren van code, beelden of andere media. We onderzoeken de verschillende opties en we experimenteren ermee om er zoveel mogelijk meerwaarde uit te halen. Een voor de hand liggende toepassing is het samenvatten van documenten, maar we bekijken ook of generatieve AI ingezet kan worden voor het opstellen van contracten, voor conversational legal search en voor het opbouwen van juridische redeneringen. 

Vanuit een innovatieperspectief zie ik voornamelijk voordelen aan onderdeel uitmaken van een grote corporate. Als Benelux-organisatie met een duidelijke lokale propositie kunnen we de vruchten plukken van innovatieve technologieën die wereldwijd ontwikkeld, getest en goedgekeurd zijn, om ze dan aan te passen aan de dynamieken van onze markt. Met andere woorden: innovatie dichtbij, en voor onze klant. 

Dit artikel verscheen eerder op LinkedIn.