Employeur et ligne hiérarchique

Quel est le rôle de la ligne hiérarchique dans la culture de la sécurité ?

Les managers jouent un rôle crucial dans le développement d'une culture de la sécurité solide. Ils donnent l’exemple aux collaborateurs. En outre, ils doivent être à même de trouver un équilibre entre les valeurs de la culture de la sécurité et les autres valeurs de l'entreprise, comme la productivité.

Dilemme entre production et sécurité

Tout manager ou supérieur hiérarchique est confronté chaque jour au dilemme entre, d'une part, la pression de la production et, d'autre part, la sécurité. Ce dilemme peut être la cause d'un stress au travail ou de la persistance de situations dangereuses. Lorsqu’il s’agit de choisir entre production et sécurité, la préférence est malheureusement souvent donnée à la première option. Rien d’étonnant à cela vu que la récompense de chaque manager ou supérieur hiérarchique dépend de la production.

Les comportements qui visent à augmenter la production sont ainsi conditionnés et transformés au fil du temps en modèles de comportement automatique. Le ton est alors donné pour le reste de l'organisation (par mimétisme).

Dans la pratique, la situation devient souvent délicate en cas de zone de tension entre la production (unités, vitesse) et la sécurité. Dans une situation aussi cruciale, tous les regards se tournent vers le manager en charge de la décision : « Arrêtons-nous la ligne de production pour réparer cette protection ? » ou : « Continuons-nous de faire tourner la ligne de production pour atteindre notre objectif de production aujourd'hui ? » À ce moment-là, le comportement du manager a un impact normatif considérable sur les valeurs, les convictions partagées et, par conséquent, sur le comportement des collaborateurs et des supérieurs hiérarchiques des niveaux inférieurs. Un directeur qui visite un chantier en costume, sans porter de chaussures de sécurité ni de casque, est un bel exemple de ce qu'il ne faut pas faire.

La décision du management de continuer de faire tourner une ligne de production en tolérant une situation dangereuse définit directement les normes comportementales de demain. Cette décision influence considérablement les convictions partagées en matière de sécurité.

Engagement du management dans les faits

L'engagement du management est une condition indispensable pour pouvoir changer durablement un comportement. Cet engagement nécessite un management inspiré en matière de sécurité, qui soit impliqué dans ses actes et ses paroles et qui donne le bon exemple. Une culture de la sécurité solide sera alors à portée de main. Un engagement visible du (haut) management constitue même la principale condition pour la mise en place d'une culture de la sécurité solide. Des mesures telles que la délégation des responsabilités en matière de sécurité et la mise à disposition d'un budget ne suffisent pas.

L'engagement du management est fortement lié au leadership. Le principal élément du leadership est la capacité à diriger les gens dans le cadre de la réalisation d'une mission à vocation d'exemple. Voici les principaux instruments pour votre haut management :

• formuler un objectif enthousiasmant (mission et vision) 
• formuler des attentes claires (règles de sécurité de base, politique et objectifs)
• permettre le développement personnel de tous les collaborateurs (moyens, formation)
• stimuler la collaboration
• démarrer et contrôler un programme de sécurité, pour lequel le haut management fait partie du groupe de pilotage 
• communiquer des informations concernant l'objectif de l'organisation dans le domaine de la sécurité
• écouter activement
• accorder une attention et une reconnaissance positives
• communiquer ouvertement concernant les erreurs commises, également (ou surtout) les siennes
• arrêter de véhiculer des vérités absolues, donc ne pas donner l'impression de pouvoir tout contrôler, car personne ne le peut 
• attribuer davantage de compétences aux collaborateurs exécutants et stimuler la prise de responsabilités.

Leadership opérationnel

Les mêmes principes que pour le management s'appliquent aux supérieurs hiérarchiques opérationnels. Cela implique un renforcement positif (récompense) permanent du comportement au quotidien. Les figures clés de cet ancrage journalier sont les supérieurs hiérarchiques de première ligne présents chaque jour sur le lieu de travail. La stratégie la plus efficace pour ancrer le respect des règles et des accords est un renforcement positif du comportement prudent (conditionnement) combiné à un programme de prise de conscience (changer les convictions profondément ancrées).

Un programme de prise de conscience vise notamment à éviter de sous-estimer les risques. Combiner la gestion du comportement au développement de la conscience s'avère nettement plus efficace que les sanctions et les menaces, ce qui a été démontré de manière convaincante par de nombreux psychologues ces 100 dernières années.

Le développement d'un leadership (opérationnel) constitue la clé d'un changement de comportement dans une organisation. Le leadership peut influencer quotidiennement le comportement souhaité dans l'organisation. Pour ce faire, il existe une série d'instruments éprouvés issus de la psychologie, pour lesquels le supérieur hiérarchique peut être formé et coaché. En adoptant le comportement adéquat en paroles et en actes, le supérieur hiérarchique constitue l’exemple à suivre par excellence pour son équipe.

Il joue un rôle crucial dans le développement d'une culture de sécurité solide car ce groupe fait le lien entre le management et les travailleurs. Et tous les supérieurs hiérarchiques ne sont pas suffisamment armés pour ce niveau d'exigences élevé. Dans de nombreuses organisations, le supérieur hiérarchique opérationnel est souvent le meilleur collaborateur qualifié qui a reçu une promotion. Mais ce dernier n'est pas toujours le meilleur supérieur hiérarchique. Le leadership et les techniques de leadership s'apprennent, même si certaines personnes présentent davantage de dispositions pour le rôle de leadership que d'autres.

Coaching on the job

Si le supérieur hiérarchique veut encadrer le comportement, il devra être régulièrement présent sur place. Grâce au ‘coaching on the job’, le supérieur hiérarchique peut renforcer sa perception du risque, le dialogue avec les collaborateurs et les managers, la concertation de travail, le comportement exemplaire, l'approche des convictions inhibantes, les techniques de surveillance, etc. Coacher signifie remettre en question, encourager, parler, aider, motiver et enthousiasmer avec, pour résultat, un abandon des modèles de comportement automatique et inconscient des supérieurs hiérarchiques.

Le coaching peut non seulement être assuré par un consultant externe ou un coach, mais aussi par un collaborateur interne (par exemple, un Safety Champion).

Il est indispensable que le supérieur hiérarchique ait une notion bien développée de la sécurité. Les compétences de base afin d'inciter un comportement de sécurité et de gérer effectivement les convictions critiques des collaborateurs en font partie. Le supérieur apprend ainsi à développer la confiance et à augmenter sa crédibilité, ainsi qu'à gérer des situations délicates et des dilemmes. Il apprend aussi à travailler plus consciemment de manière autonome et est mieux à même d'alterner différents styles de leadership.

Auteur : Gerd-Jan Frijters

Plus d'informations