Personalmanagement – Wenn die einzige Konstante die Veränderung ist

Wirksames Change-Management in der Kita

Kitas und ihre Akteur*innen sind von vielfältigen Veränderungen betroffen. Das liegt daran, dass pädagogische Einrichtungen in Verbindung vieler anderer Bereiche stehen. Da sind die Kinder mit ihren Eltern und ihren jeweils individuellen Hintergrund und Bedürfnissen. Hinzu kommen die Mitarbeiter*innen, die Schulen, die Politik und die Wirtschaft. Die Herausforderung für die Kitaleitung besteht darin, notwendige Veränderungen für ihre Kita zu erkennen und sie erfolgreich umzusetzen.

Das bekannte Zitat »Die einzige Konstante im Leben ist Veränderung«. des griechischen Philosophen Heraklit ist aktueller als je zuvor. Treiber sind die Globalisierung und Vernetzung, die technologische Entwicklung, die Digitalisierung sowie das zunehmende Tempo. Noch in den 80er Jahren konnten sich die meisten Menschen nicht vorstellen, dass wir mit Telefonen fotografieren werden. Für Kinder ist es heute selbstverständlich, dass mit Handys fotografiert wird. Für die freie Wirtschaft und für das Privatleben bedeuten diese schnellen Entwicklungen eine enorme Herausforderung. Doch welchen Einfluss hat dies auf die pädagogische Arbeit? Und wie kann mit den Herausforderungen professionell umgegangen werden?

Beim genauen Hinsehen ist festzustellen, dass gesellschaftliche Herausforderungen in pädagogischen Einrichtungen meist frühzeitig zu spüren sind. Der Fachkräftemangel ist seit Jahren ein zentrales Thema in Kitas. Im Bereich der Globalisierung ist hier das Flüchtlingsthema ein gutes Beispiel. In kürzester Zeit mussten traumatisierte Kinder aus Flüchtlingsfamilien in Kitas aufgenommen werden. Zeit für eine qualifizierte Vorbereitung auf die neuen Kinder und Eltern – mit ihren speziellen Bedürfnissen – gab es nicht.

Die Pandemie COVID-19 zeigt uns schmerzlich welche negativen Auswirkungen eine scheinbar grenzenlose Mobilität haben kann. Schnell konnte sich das Virus verbreiten und die Welt vor nie dagewesenen Herausforderungen stellen.

Und hier sind es wieder Erzieher*innen, die in der ersten Reihe stehen und die Auswirkungen zu spüren bekommen, psychisch und psychisch. Diese Pandemie hat die Rahmenbedingungen für die Arbeit in Kitas drastisch verändert. Sie ist eine Krisensituation. Kinder wurden aus ihrem Alltag gerissen. Über Nacht mussten neue Arbeitskonzepte erarbeitetet und Konzeptionen angepasst werden. Beispielsweise musste von offener Arbeit in Gruppenarbeit gewechselt werden, um die Richtlinien zum Infektionsschutz umsetzen zu können. Erzieher*innen wurden gefordert ihre Arbeitsweise umzustellen, wurden unvorbereitet ins Homeoffice geschickt oder ihre Dienst- und Urlaubspläne wurden geändert. Die Kitaleitungen mussten ungenaue Richtlinien mit teilweise ratlosen Trägern interpretieren und umzusetzen. Dazu waren sie gefordert diese selbstsicher an teilweise verständnislose Eltern zu transportieren, die wiederum mit veränderten Rahmenbedingungen beruflich wie auch privat zu kämpfen haben. Mitarbeiter*innen mussten motiviert werden, unter erschwerten Bedingungen ihre Leistung zu erbringen. Und nach wie vor schwebt über allem die Angst sich selbst mit dem Virus anzustecken. 

An dieser Stelle muss festgestellt werden, dass Kitas ein Vorbild für viele Unternehmen aus der freien Wirtschaft sein könnten. Während manche Konzerne und Firmen bei Änderungen der Rahmenbedingen teilweise in Schockstarre verfallen, gehen viele Wirkende in Kitas proaktiv auf die Herausforderungen zu. Sie möchten den Kindern – trotz Krise – gute Bedingungen für ihre Entwicklung bieten und versuchen vieles möglich zu machen. An dieser Stelle ist die Frage zu stellen, wie eine Krise als Veränderungsimpuls genutzt werden kann und gleichzeitig darauf zu achten, dass das Team nicht ausbrennt.

Als Kitaleitung in Krisensituationen

Der Duden definiert eine Krise als »Schwierige Lage, Situation, Zeit«. Den Kitaleitungen fällt in Krisensituationen die Rolle der Krisenmanagerin, des Krisenmanagers zu. Was ist zu beachten? Hilfreich ist dabei der Hinweis der Flugbegleiter*innen an Board: »Nehmen Sie sich zuerst die Sauerstoffmaske, damit Sie anderen helfen können«.

Zunächst ist es wichtig, dass die Leitung Ruhe bewahrt. Zusätzlich sollten die Führungskräfte folgende Fragen für sich beantworten, am besten schriftlich: 

• Was bedeutet die Krise für mich persönlich? Wie bin ich davon betroffen – beruflich und privat? (Z.B.müssen plötzlich Teamrunden online erfolgen. Zusätzlich ist im privaten Bereich noch Homeschooling für zwei schulpflichtige Kinder zu organisieren)
• Ruhe bewahren! Was bringt mir Energie? (Das kann z.B.ein Spaziergang im Wald sein.)
• Welche Rahmenbedingungen und Ziele hatte ich vor der Krise? Welche Rahmenbedingungen finde ich aktuell vor? Welcher meiner gesetzten Ziele sind noch realistisch und welche muss ich umformulieren?
• Ich kann nicht alles wissen und können. Wen kann ich fragen und wer kann mich unterstützen? Wie steht es um den Austausch mit dem Träger? Wie kann ich mich mit anderen Kitaleitungen vernetzen? Zu wem sollte ich Kontakt aufnehmen?
• Durch wen kann ich mich und mein Team professionell begleiten lassen?
• Was muss auf jeden Fall gemacht werden (wichtig und dringend)? Was kann zeitlich verschoben werden (wichtig, aber nicht dringend)? Was kann delegiert werden? Auf was kann verzichtet werden?
• Wer muss wann, welche Informationen erhalten und in welcher Form?

Auch können diese Fragen hilfreich für die Mitarbeiter*innen sein. Eine weitere Möglichkeit ist es, die Erkenntnisse im Team untereinander zu teilen. Somit erhält jede*r vom anderen eine individuelle Perspektive, wie es ihr*ihm geht, was sie*er benötigt und welche Dinge die*derjenige in der aktuellen Situation priorisieren möchte.

Was ist in der Krise noch möglich?

Als Kitaleitung ist es wichtig eine Übersicht der Ressourcen zu haben und sie gezielt einzusetzen. Damit ist auch gewährleistet frühzeitig aufzeigen zu können, wo die Grenzen des Möglichen im Team sind. Dabei ist es unerlässlich diese an die Verantwortlichen (Träger, Eltern, etc.) zu adressieren. So entsteht die Möglichkeit, das Team und sich selbst vor Überlastungen zu schützen. Die Kitaleitung hat neben dem Träger die Fürsorgepflicht nach BGB (Bürgerlichen Gesetzbuch) § 618 zu beachten. Es ist darauf zu achten, dass in und nach einer Krise, das Team nicht aufgrund von Konflikten, Stress und Krankheit (psychisch oder physisch) auseinanderfällt. Raum für Austausch im Team ist wichtig. Idealerweise wird dies durch eine*n externe*n Expert*in gezielt begleitet.

Lernen in der Krise

Beim Durchschreiten einer Krisenphase ist die Möglichkeit gegeben zu lernen und zu wachsen. Der Schriftsteller Max Frisch hat folgende Sichtweise: »Eine Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen«. Zu beachten ist dabei, dass sich die Betroffenen als selbstwirksam erleben. Erkennen was zu ändern geht oder nicht und nächste Veränderungsschritte erkennen und diese zu vollziehen. Die Herausforderung dabei ist die Learnings zu erkennen und sich bewusst zu machen. Wichtig sind Möglichkeiten und Zeiten der Reflexion. Folgende Fragen können dabei unterstützen: 

• Was konnte ich ändern und was nicht (und warum)?
• Welche neuen Wege haben sich gezeigt?
• Das habe ich vorher nicht gemacht und warum habe ich es nicht gemacht?
• Wovor hatte ich Angst?
• Warum habe ich es nun getan?
• Wann?
• In welchem Kontext?
• Wie ging es mir dabei?
• Wer oder was hat mich unterstützt?
• Was habe ich dabei gelernt? 

Beispiel: Gute-Kita-Gesetz

Ziel des Gute-KiTa-Gesetzes ist, die Qualität frühkindlicher Bildung, Erziehung und Betreuung bundesweit weiterzuentwickeln und die Teilhabe in der Kindertagesbetreuung zu verbessern. Mit dem Gute-KiTa-Gesetz will der Bund 5,5 Milliarden Euro in den kommenden 4 Jahren bis 2022 investieren. Die Länder konnten dafür verschiedene Handlungsfelder zur Qualitätsverbesserung auswählen.

Möglich sind Maßnahmen in zehn Handlungsfeldern, beispielsweise zur Schaffung eines bedarfsgerechten Angebotes, eines guten Fachkraft-Kind-Schlüssels, zur Qualifizierung von Fachkräften oder zur Stärkung der Kitaleitungen. Neben Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Qualität kann auch die Teilhabe durch eine Entlastung der Eltern bei den Gebühren verbessert werden. Damit das Geld dort ankommt, wo es gebraucht wird, schließen Bund und Länder individuelle Verträge, aus denen hervorgeht, mit welchen Handlungskonzepten sie für die Qualitätsverbesserung und zur Verbesserung der Teilhabe in der Kindertagesbetreuung eintreten wollen. (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend).

Weitere Informationen sind zu finden unter www.gute-kita-portal.de 

Beispiel: Multiprofessionalität in Kitas

Ein weiteres Beispiel ist das Thema der Multiprofessionalität in der Kita. Aufgrund des Fachkräftemangels basierend auf den steigenden Bedarf an Betreuungsplätzen, des Generationenwechsels und der hohen Fluktuationsrate in Kitas wird händeringend nach Lösungen gesucht. Zusätzlich werden die Aufgaben in Kitas immer vielfältiger. Deshalb setzt man auf multiprofessionelle Teams in Kitas. Konkret bedeutet dies, dass neben klassisch ausgebildeten Erzieher*innen auch andere Berufsgruppen (zum Beispiel Heilerziehungspfleger*innen oder Therapeut*innen) und unterschiedliche Qualifikationsniveaus (beispielsweise Fachschule, Hochschule oder ohne Abschluss) für die Tätigkeit in Kindertagesstätten eingesetzt werden.

Heterogene Teams können aufgrund der verschiedenen Kompetenzen, Erfahrungen und Sichtweisen sehr erfolgreich sein. Jedoch sind Offenheit und eine große Veränderungsbereitschaft unerlässlich.

Veränderungen sind wichtig für die Weiterentwicklung

Veränderungen – auch in der Fachliteratur als »Change« bezeichnet – können die Weiterentwicklung der Organisation, des Teams und jede*r einzelne*n Mitarbeiter*in fördern, wenn dies professionell gesteuert und begleitet wird. Inkrementelle wie auch tiefgreifende Veränderungen erfolgen in unserer Zeit mit einer hohen Taktrate. Es ist damit zu rechnen, dass dies das neue »Normal« wird. Vahs (2010) bezeichnet diese Herausforderung als: »business as unsual«. Es gibt eine Vielzahl an Fachliteratur über Change-Management und ein breites Spektrum an Begriffsdefinitionen. Eine griffige Definition zeigt Lauer (2014, S. 4) auf, das Change-Management als den Weg vom Ausgangspunkt zum wünschenswerten Ziel bezeichnet, der optimal zu gestalten ist.

Im Bereich der pädagogischen Einrichtungen ist die Dynamik hoch. Es gibt viele verschiedene Strömungen in der pädagogischen Arbeit, beispielsweise der Einsatz von digitalen Medien in der Frühpädagogik, das Gute-Kita-Gesetz, das in der Umsetzung ist und die einsetzende Multiprofessionalität in Kita, als Möglichkeit den Fachkräftemangel zu kompensieren.

Die Kitaleitung ist gefordert, ein Augenmerk auf neue Themen und Entwicklungen zu halten. Sie sollte sie bewerten, mit dem Träger und ihrem Team diskutieren, um sondieren zu können, welche Relevanz und Auswirkungen sie in der Kita haben könnte. Danach ist festzulegen, ob oder welche Veränderungsziele formulieren zu sind.

Change-Management wird für Kitaleitungen ein zentraler Punkt in der Arbeit werden. Es gilt alle betroffenen Mitarbeiter*innen bei Veränderungen mitzunehmen. Dabei gilt zu beachten, dass jede Veränderung für jede*n individuell etwas anderes bedeutet. Dies kann mit positiven oder wie auch mit negativen Gefühlen behaftet sein.

Sie kann Menschen beflügeln oder auch in eine Krise stürzen. Es wird Mitarbeiter*innen geben die Veränderungen fördern, mittragen oder Widerstand leisten. Der Widerstand kann sich in verschieden Facetten zeigen. Beispielsweise befolgt ein*e Erzieher*in nicht die Weisungen, die im Rahmen der Veränderung beschlossen wurden. Neben dieser aktiven Abwehr gibt es auch eine passive Gegenwehr, die sich darin zeigt, dass Mitarbeiter*innen einfach ihre Tätigkeit nur noch auf das nötigste reduzieren. Auch kann die Krankheitsquote in Zeiten der Veränderung nach oben schnellen.

Phasen der Veränderung Schlüssel für erfolgreiche Change-Vorhaben

Ein verständliches und einfaches Modell zur Beschreibung von Veränderung ist das Drei-Phasen Modell von Kurt Lewin. (Kurt Tsadek Lewin, geboren am 9. September 1890 in Mogilno, Provinz Posen; gestorben am 12. Februar 1947 in Newtonville, Massachusetts gilt als einer der einflussreichsten Pioniere der Psychologie.) Er geht von zwei Arten von Kräften aus: den akzelerierenden Kräften und den retardierenden Kräften – Antreibung versus Widerstand.

Phase 1: Auftauen

Wichtig in dieser Phase ist, dass den Mitarbeiter*innen die Dringlichkeit der Gründe für die Veränderung erläutert werden und eine attraktive Perspektive aufgezeigt wird. Idealerweise können erfolgreiche Beispiele des gewünschten Zielzustandes präsentiert werden. Zusätzlich können Daten und Fakten dies untermauern. Essenziell für die Leitung ist es konsequent im Schulterschluss mit dem Träger die nötige Veränderung anzustoßen, den ersten Schritt in die gewünschte Richtung zu unternehmen, im Bewusstsein, dass nicht alle im Team von der Veränderung begeistert sein werden. Im Vorfeld wurden mögliche Hindernisse identifiziert, die es in der zweiten Phase zu beachten gibt.

Phase 2: Verändern

Hier gilt es die Erwartungen, die Hoffnungen, aber auch die Ängste der Beschäftigen zu berücksichtigen. Insbesondere sind artikulierte Bedenken gute Hinweise, was das Team noch auf den Weg der Veränderung benötigt. Auch können im seltensten Fall Change-Projekte nach Zeitplan umgesetzt werden. Dazu sind die tangierten Menschen und ihre Bedürfnisse viel zu vielfältig. In der Phase des Veränderns ist es wichtig zu erkennen, was der Change für jedes einzelne Teammitglied bedeutet und zu analysieren was sie benötigen, damit sie neue Wege mitgehen können. Regelmäßige und transparente Kommunikation ist der Schlüssel, um Veränderungen erfolgreich zu realisieren. Das kostet Zeit und Ressourcen. Das gilt es als Führungskraft unbedingt zu beachten. Sie ist es, die die Verantwortung hat, Rahmenbedingungen zu schaffen, die gutes Arbeiten ermöglichen. Ein intensiver Austausch über benötigte Rahmenbedingungen mit dem Träger ist dabei fundamental.

Phase 3: Einfrieren

In der heutigen Zeit, geprägt von stetigen neuen Entwicklungen, führt das Wort Einfrieren berechtigt zu Fragen. Diese Phase sollte wie folgt betrachtet werden: Veränderungen werden vollzogen. Wichtig ist, dass das Team schnelle Erfolge erkennen kann. Die für den Change aufgebrachte Energie wurde nützlich eingesetzt. Einige mussten neue Dinge lernen, andere mussten liebegewonnene Verhaltensweisen ändern oder »verlernen«. In dieser Phase ist es wichtig zu prüfen, ob das angestrebte Change-Ziel erreicht wurde und wie es in den Alltag zu implementieren ist. Ein wichtiger Faktor ist die Partizipation des Teams. Für die Teammotivation unerlässlich ist es kleine Erfolge zu kommunizieren, anzuerkennen und zu »feiern«. Insbesondere im Kita-Alltag wird dies oft vergessen. Das proaktive Abholen von Wertschätzung beim Träger gehört auch dazu.

Nach dem Change-Projekt ist Zeit für die Stabilisierung im Team wichtig. Dies ist notwendig, um das neu Gelernte zu festigen, Routine in der Arbeit zu erlangen und den Change zu reflektieren. Zusätzlich sind Offenheit und Souveränität notwendig, um den Change einer kritischen Prüfung zu unterziehen: Was konnte erreicht werden? Und wie hat die Veränderung unseren Kita-Alltag tangiert? Was sind die Lessons Learned? Muss noch etwas geändert werden?

Schlüssel für erfolgreiche Change-Vorhaben 

Kommunikation ist das Herzstück jedes Change-Projekts. Diese sollte umsichtig geplant werden. Hier ist im Vorfeld folgendes zu analysieren:

• Wer wird kommunizieren? Leitung und/oder Träger?
• Wer soll welche Botschaft mit welchem Medium und wann empfangen?

Zunächst wird oftmals an schriftliche Kommunikation gedacht, die entweder per Brief oder E-Mail erfolgen kann. Sehr wirksam sind Vorträge mit anschließender Fragerunden, Teamrunden, Workshops und auch bilaterale Gespräche, die gut vorbereitet sein sollten. Hier benötigt die Kitaleiter*in eine gute Kenntnis darüber, was ihre Teammitglieder benötigen, um sich gut informiert zu fühlen. 

Partizipation

In der Veränderung ist es wichtig, dass sich die Teammitglieder als selbstwirksam erleben. Möglichkeiten den Change mitzugestalten und eigene Ideen beizutragen fördert die Motivation und die Unterstützung gemeinsam neue Wege zu gehen. Die Teammitglieder erfahren auch dadurch Sicherheit und Zufriedenheit. 

Fazit 

Erfolgreiche Change-Projekte benötigen eine gute Vorbereitung, Zeit und Ressourcen. Dies ist für die Kitaleitung wichtig zu beachten und dies muss an den Träger adressiert werden. Jedoch lohnt sich diese Investition, denn Veränderungen führen zu einer Weiterentwicklung jedes einzelnen Teammitgliedes und des gesamten Teams. Wichtig ist es »Räume« einzurichten, wo jeder die Möglichkeit hat in einem geschützten Rahmen neue Verhaltensweisen, neue Wege zu gehen und auch Fehler machen zu dürfen. Jeder erlebt Veränderung anders. Hier gilt so viele wie möglich individuell abzuholen und den spannenden Weg der Weiterentwicklung gemeinsam zu gehen.