Bevor eine Innovationsstrategie entworfen werden kann muss sich ein Überblick über die bestehenden Prozesse und die verschiedenen Stakeholder:innen verschafft werden. Dafür sollten sowohl die internen als auch die externen Prozesse und Beziehungen systematisch erfasst und skizziert werden. Besonders wichtig für den Erfolg ist, dass die Interessen und Bedürfnisse von Mitarbeiter:innen, Mandant:innen und Partner:innen berücksichtigt werden.Um ein strukturiertes Vorgehen bei großen Mandaten, Softwareeinführungen oder der Entwicklung einer Innovationsstrategie zu gewährleisten sind grundlegende Projektmanagementkenntnisse von Vorteil. Darüber hinaus können Methoden wie #Design #Thinking oder #Lean #Startup können nützlich sein, um gute Ideen zu entwickeln und zu strukturieren. Die banale Grundfrage, die man sich in dieser Phase stellen sollte, ist „was wollen wir?“. Bei der Beantwortung dieser Frage sollte die Entwicklung des Marktes, der Technik und der Stakeholder:innen einbezogen werden. Auch ein Rückblick auf Erkenntnisse in Bezug auf die bisherige Entwicklung der Kanzlei, ist ratsam und hilfreich.
Der Nukleus jeder Kanzleiinnovation ist die Entscheidung für eine Veränderung
Zu Beginn einer jeden Innovation steht zunächst die Entscheidung, die bestehende Arbeitsweise zu verändern. Wie und in welchem Umfang derartige Entscheidungen getroffen werden, hängt maßgeblich von der Kanzleistruktur ab. Diesbezüglich müssen sich die Entscheidungsträger:innen einer Kanzlei bewusst darüber sein, dass für die erfolgreiche Umsetzung einer Innovationsstrategie auch ein gewisser Kulturwandel nötig ist.Die partnerschaftliche und dezentralisierte Struktur einer Kanzlei kann ein Hindernis für den Kulturwandel sein. Daher kann es je nach Kanzleistruktur nötig sein, die Autonomie und Kompetenzen im Rahmen der Digitalisierung auf ein Innovationsgremium oder eine dedizierte Person oder ein Team zu übertragen. Ansonsten drohen die bekannten endlosen Entscheidungsschleifen an deren Ende häufig doch das meiste bleibt, wie es war, weil Entscheidungen bis zur Unkenntlichkeit relativiert werden.
Kennzahlen helfen bei der Bewertung des Zielerreichungsgrades
Mit der Entscheidung in den definierten Bereichen Innovationen anzustoßen, wird bereits ein erster Rahmen gesetzt. Trotzdem sollte der Fortschritt anhand bestimmter Parameter messbar sein. Hierfür sollten KPIs definiert werden, mit denen die Erreichung von vorab festgelegten Meilensteinen und Etappenzielen überprüft werden kann.
Neue Lösungen müssen sich in das Ökosystem einfügen
Damit neue Lösungen sich in die bestehende Umgebung einbetten lassen, muss man sich darüber im Klaren sein, wie die technischen und sonstigen Rahmenbedingungen aussehen und wie man sie gestalten möchte. Entweder ist man sich über die Architektur, in die sich eine neue Lösung einfügen muss, im Klaren oder man baut die relevanten Strukturen komplett neu auf. Es sollte verhindert werden, dass Insellösungen entwickelt oder beschafft werden, die keinen echten Mehrwert bieten oder die Innovationsstrategie sogar torpedieren.
Erfolgreiche Implementierung
Bei der Implementierung sollten alle Stakeholder:innen und betroffenen Mitarbeiter:innen frühzeitig informiert und einbezogen werden, um Ängste und Bedenken zu eliminieren. Ein kanzleiweiter Rollout ohne vorherige Tests wird oftmals scheitern. Pilotprojekte können dabei helfen, frühe Erfolge vorzuweisen und Skeptiker:innen zu überzeugen. Die Implementierung sollte strukturiert und organisiert erfolgen. Projektmanagementmethoden im engeren Sinne, wie #Scrum oder #Kanban, lassen sich oft ohne größere Anpassungen auch in einer Kanzlei einsetzen und zur erfolgreichen Implementierung genutzt werden.
Iterative Prozesse
Kanzleien sollten Innovationen, wenn sie sie ernst meinen, nicht für einen Selbstläufer halten. Bereits die Entwicklung einer Innovationsstrategie sollte strukturiert erfolgen. Dabei sollten neben einer Vision und „Skizzen“ der einzelnen Innovationsprogramme auch konkrete Vorgaben für die Programme entwickelt werden. Weder die Strategie noch die Programme sollten starr sein. Sie sollten regelmäßig unter Einbeziehung der Erkenntnisse, die sich aus den erfassten Daten ergeben, auf den Prüfstand gestellt werden. Innovation „atmet“ und ist per se ein iterativer Prozess.
