To była dobra okazja do zmierzenia się z innymi zespołami, działaniami pod presją czasu. Rozgrywki pozwalały na wymianę doświadczeń na temat zarządzania, pozwalały zaobserwować, czym inne zespoły kierują się w określaniu kart, co jest dla nich istotne, a co mniej wpływa na ich decyzje… Bardzo podobała mi się forma warsztatów, strona teoretyczna oraz możliwość gry zespołowej. Przedstawiamy fragment artykułu autorstwa Magdaleny Czwojdy z marcowego „Personelu Plus”.
Takie wypowiedzi uczestników projektu rozwojowego to miód na serce wszystkich osób zaangażowanych w realizację przedsięwzięcia – od etapu planowania po realizację i koordynację każdego działania. Zwłaszcza gdy projekt jest nietypowy i w pewien sposób… ryzykowny, bo po części opiera się na niekonwencjonalnych metodach zdobywania kompetencji – rozgrywkach gier poszkoleniowych, realizowanych w trakcie pracy.
Początki…
Ale czy od samego początku było tak optymistycznie? Absolutnie nie! Pierwsze doświadczenia były zdecydowanie mniej entuzjastyczne, a i po drodze, w trakcie trwania projektu, wszyscy – zarówno trenerzy, jak i pracownicy działu HR koordynujący rozgrywki gier poszkoleniowych – napotykali trudności, z którymi trzeba było się zmagać – mówi Izabela Ziętek, kierownik Działu Rekrutacji i Rozwoju Pratt & Whitney Kalisz. Zdaniem Jacka Kwiecińskiego, dyrektora HR i członka zarządu Pratt & Whitney Kalisz, kluczem do sukcesu było traktowanie całego przedsięwzięcia jako programu rozwojowego, a nie poszczególnych szkoleń.
Po co ten projekt?
Podczas rozmów z pracownikami zauważyliśmy, że w postępowaniu kierowników istnieje rozdźwięk między wiedzą teoretyczną na temat zarządzania a umiejętnością praktycznego zastosowania jej w pracy – zauważa Izabela Ziętek. Aby sprawdzić, jak to rzeczywiście wygląda w całej firmie, przeprowadziliśmy badania fokusowe wśród mistrzów i kierowników. Podstawami kolejnych kroków były zrozumienie oraz akceptacja sytuacji początkowej. Od początku byliśmy otwarci na głos każdego uczestnika badania i trendów płynących z Pratt & Whitney na świecie.
Do tej pory panowało przekonanie, że kluczową kompetencją przełożonego w obszarze produkcji jest przede wszystkim przygotowanie merytoryczne, które pozwala wspierać pracowników w codziennych działaniach, a także skutecznie podejmować operacyjne decyzje. Umiejętności zarządzania i dbałość o rozwój pracowników były ważne, ale wtórne. W badaniu okazało się też, że nie wszyscy menedżerowie mają podobny poziom wiedzy i umiejętności związanych z zarządzaniem. Trzeba było więc wyrównać ich kompetencje. Ponadto w początkowej fazie projektu pojawiła się potrzeba wzmocnienia kultury empowermentu. Zależało nam na transformacji stylu zarządzania – od mikrozarządzania do stylu preferującego zespołowe doświadczenie, wybiegania myślą w przyszłość, inteligentnego podejmowania ryzyka, akceptacji eksperymentowania, wspierania różnorodności myślenia czy wreszcie samodzielnego podejmowania decyzji, zgodnie ze słowami Kevina P. Smitha, wiceprezesa HR w Pratt &Whitney Canada: „Naszym celem jest stworzenie środowiska, w którym okazujemy uznanie za podejmowane ryzyka, w którym ludzie ufają sobie nawzajem i darzą się wzajemnym szacunkiem1.
Wiedzieliśmy więc na pewno, że interesuje nas nie seria warsztatów na temat zarządzania, lecz skoncentrowanie się na wybranych kompetencjach, które pozwolą firmie zrealizować zamierzone cele i płynnie przygotować się na kolejne wyzwania. Kluczowym było również to, by w projekcie wybrać taki sposób uczenia się, który zachęca menedżerów do trenowania umiejętności i tworzy nawyk stosowania poznanej wiedzy.
Innowacyjnie, czyli jak?
Słysząc to wszystko oraz wiedząc, że ważne jest burzenie silosów (na co dyrektor HR zwracał szczególną uwagę), zaczęliśmy pracować nad metodologią tego projektu – mówi Dorota Tomaszewska, prezes firmy New Players Poland, koordynator projektu „Zarządzanie wysokich lotów”. Chcąc skoncentrować się na działaniu i tworzeniu nawyku stosowania poznanej wiedzy, zaplanowaliśmy dwa niekonwencjonalne działania:
1. Szkolenia w pigułce. Wiedząc, że klientowi zależy bardziej na treningu niż na teorii, a jeśli chodzi o wiedzę – tylko na kluczowych kompetencjach, zaplanowaliśmy zamiast standardowych warsztatów tzw. pigułki – czyli krótkie, trzyipółgodzinne warsztaty nastawione na wybrane umiejętności, które miały być odpowiednim lekarstwem na zdiagnozowane wcześniej luki kompetencyjne kadry menedżerskiej niższego szczebla.
2. Gry poszkoleniowe. Ich celem było trenowanie narzędzi menedżerskich nie tylko na sali szkoleniowej, lecz przede wszystkim w środowisku pracy. Pierwsza z gier, Klapex, miała za zadanie nauczyć mistrzów adekwatnego sposobu reagowania w sytuacjach trudnych w zarządzaniu zespołem produkcyjnym oraz rozwiązywania pojawiających się problemów zamiast przekazywania ich przełożonym. Gracze zdobywali najwięcej punktów, gdy opracowali długoterminową strategię, która minimalizowała wystąpienie podobnych sytuacji w przyszłości, a najmniej punktów, gdy „gasili pożary”, czyli sami zakasywali rękawy i rozwiązywali problem za pracownika. Dodatkowo gra Klapex miała zaangażować w projekt kierowników, czyli bezpośrednich przełożonych mistrzów. Ich zadanie polegało na spotkaniu z mistrzem i przeprowadzeniu z nim rozmowy coachingowej na temat opracowanej przez niego strategii rozwiązywania trudnej sytuacji.
W drugiej części projektu włączono grę Poligon menedżerski. Jej logistyka była inna i zachęcała graczy do wspólnych spotkań oraz do dyskusji o zarządzaniu. Angażowanie pracowników ze wszystkich poziomów firmy w dużym stopniu wspiera innowacyjność i stwarza ludziom możliwości współpracy, burzy silosy, a także daje znacznie szerszy i pełniejszy obraz naszego otoczenia biznesowego –mówi Kevin P. Smith2. Odpowiedzią na to w firmie Pratt & Whitney Kalisz była decyzja o realizacji rozgrywek w zespołach zróżnicowanych. Graczy podzielono na grupy, w których znajdowali się zarówno mistrzowie, jak i kierownicy oraz dyrektorzy z różnych obszarów. Dzięki temu pracownicy z różnych działów i poziomów w strukturze mogli dzielić się doświadczeniem. Rozgrywki prowadzono stacjonarnie oraz w wersji online. Zespoły spotykały się w czasie pracy, dlatego rozgrywki Poligonu stanowiły również trening planowania, prowadzenia skutecznych zebrań, wzajemnego słuchania.
Największe trudności
Pierwszym problemem była frekwencja uczestników – mówi Izabela Ziętek. Pigułki odbywały się w salach szkoleniowych w firmie i – jak to zwykle bywa – bliskość środowiska pracy często stawała się utrudnieniem, bo nagle wyskakujące zadania wypierały potrzebę rozwoju. Zdarzało się więc, że mistrzów wywoływano ze szkoleń z powodu sprawy niecierpiącej zwłoki. Mieliśmy jednak ogromną satysfakcję, kiedy pod koniec projektu ten problem po prostu przestał istnieć.
Następnie napotkaliśmy trudności z zaangażowaniem kierowników w rozgrywki Klapexu. Podczas warsztatów, kiedy monitorowaliśmy przebieg gry w środowisku pracy, okazało się, że część mistrzów nie spotkała się na rozmowach ze swoimi przełożonymi. Po analizie doszliśmy do wniosku, iż niektórym kierownikom brakowało odpowiednich umiejętności, bo w grze przełożony ma za zadanie rozwijać pracownika poprzez słuchanie i zadawanie pytań, nie przez udzielanie wskazówek. A to nie jest wcale łatwa kompetencja.
Moment przełomowy
Jedną z rzeczy, która miała istotny wpływ na efekt końcowy całego projektu, była nasza ścisła współpraca z New Players. Polegała ona na wspólnej analizie bieżącej sytuacji i planowaniu działań korygujących. Doszliśmy do wniosku, że potrzebujemy większego wsparcia z wyższego szczebla zarządzania. Kluczowe okazało się przeprowadzenie rozgrywek Klapexu dla zarządu i dyrektorów. Dzięki nim dyrektorzy uświadomili sobie m.in., na czym polegają różnice w sposobie myślenia i działania między nimi a mistrzami. Dostaliśmy od nich pełne wsparcie!
Potrzeba przyznania kadrze menedżerskiej niższego szczebla większych uprawnień i decyzyjności zbiegła się w czasie z promowaniem w firmie kultury empowermentu, zgodnej z ideą gry Klapex. Dodatkowo HR biznes partnerzy prowadzili wewnętrzne warsztaty z wykorzystaniem tej gry, których celem był trening zadawania pytań. Menedżerowie wyższego szczebla zaangażowali się w to osobiście. Klapex doprowadził do niezwykle ważnej zmiany – pracownicy przestali mówić: „U nas w lotnictwie jest inaczej”. Okazało się, że problemy pokazane w grze zdarzają się również u nas, a nasza odpowiedzialność polega na tym, żeby je jak najlepiej rozwiązać – mówił Jacek Kwieciński.
Sukces wymaga współpracy
Realizacja naprawdę dobrego projektu doradczo-rozwojowego to przede wszystkim współpraca z firmowym działem HR. Im lepszy partner, tym bardziej spektakularne efekty można osiągnąć. Kluczowe moim zdaniem czynniki, które zadecydowały o sukcesie, to: słuchanie ludzi od samego początku (projekt był poprzedzony badaniem potrzeb w formie grup fokusowych i również na bieżąco analizowaliśmy np. ankiety, modyfikując organizację projektu), zaangażowanie przy opracowywaniu szczegółów projektu, otwarte rozmowy o trudnościach, elastyczność w opracowywaniu drobnych zmian i przede wszystkim… odwaga w pełnieniu konkretnych ról w rozgrywkach. Bo pracownicy HR-u nie tylko kompletowali dokumentację projektu, ale wspomagali nas w organizacji rozgrywek Klapexu i Poligonu menedżerskiego. A przede wszystkim ramię w ramię z mistrzami, kierownikami i dyrektorami byli członkami jednostek i rywalizowali o punkty. Taka postawa umacnia rolę działu HR jako biznes partnera, który jest blisko pracowników, szybko dostrzega problemy (nie tylko kadrowe) i wspólnie z pracownikami opracowuje rozwiązania spójne z celami biznesowymi organizacji. Aktywna rola pracowników HR-u podczas trwania projektu usamodzielnia ich i buduje poczucie wartości. Może to przypadek, ale w trakcie naszej współpracy aż trzy osoby z działu HR awansowały: jedna z nich przeszła do innej spółki wewnątrz korporacji, którą samodzielnie zarządza, druga została szefową zespołu, trzecia awansowała na stanowisko HR biznes partnera.
Zarządzanie jest jak poligon
Gra Poligon menedżerski, utrzymana w konwencji militarnej, gdzie graczy formujemy w pododdziały, każda sytuacja to założenia taktyczne, ruchy w grze maja nazwy wojskowe, np. snajper, a rozwiązania to rekomendacje sztabu, doskonale wpisała się w pewną konwencję myślenia o współczesnym zarządzaniu w całej organizacji Pratt & Whitney – zauważa Izabela Ziętek. Metody wykorzystywane w wojsku świetnie sprawdzają się w biznesie. Dowódcy decydują o tym, jakie misje mają do wykonania poszczególne oddziały, ale sami nie wiedzą, co spotyka żołnierzy podczas wykonywania zadań – to żołnierze muszą stawić czoła nieprzyjacielowi i na bieżąco zmieniać taktykę. Przekonanie, że metodologia „żywcem wzięta z armii” sprawdza się w biznesie, doprowadziło do tego, iż w Pratt & Whitney na całym świecie kadra menedżerska wyższego szczebla przeszła specjalny kurs – program rozwoju przywództwa oparty na szkoleniu wojskowym z West Point. O metodologię wojskowej proweniencji wzbogaciliśmy również nasz projekt. W jego drugiej części włączyliśmy przerwę taktyczną i metodę After Action Review (AAR), czyli skuteczne i szybkie wyciąganie wniosków z działania. Świetnie sprawdziła się podczas analizy doświadczeń pracy zespołów w grze i pozwoliła graczom wyciągnąć cenne wnioski, a także dostosować taktykę. Przeprowadzona metoda AAR dała kilka cennych lekcji, które miały bardzo duży wpływ na końcowe wyniki poszczególnych zespołów – pododdziałów.
To już koniec?
Oczywiście nie. Mamy świadomość, że podróż związaną z rozwojem nowych praktyk dopiero rozpoczęliśmy. Przed nami nowe wyzwania, umacnianie nowych stylów pracy, uczenie się od innych zakładów w spółce, dzielenie się swoimi doświadczeniami, poszukiwanie metod otwierających potencjał naszych pracowników w przyszłości, bo… rozwój nigdy się nie kończy.
-----------
1 K.P. Smith, Kultura na miarę ery cyfrowej, „Harvard Business Review Polska”, 2018/09.
2 Tamże.
Magdalena Czwojda
