Strategia rozwoju to jeden z podstawowych elementów funkcjonowania i rozwoju skutecznej kancelarii prawnej. Właściwie zbudowana pozwoli kancelarii osiągać odpowiednie zyski, ograniczać zbędne koszty oraz powiększać zespół. Strategia powinna mieć formę spisanego dokumentu, aby każdy pracownik w razie potrzeby miał do niej dostęp oraz musi być regularnie weryfikowana, gdyż cele wyznaczone przed kilkoma laty mogą być już dawno osiągnięte i pora na nowe.
Przed przystąpieniem do tworzenia strategii należy ustalić, kto powinien brać udział w tworzeniu dokumentu. Przede wszystkim powinni to być partnerzy kancelarii, ponieważ to ich wizję i cele mają być realizowane przez działania opisane w strategii. Nawet gdy nad jej zbudowaniem pracują już inne strategiczne osoby działające w zakresie rozwoju kancelarii, niezbędne jest uczestnictwo jej kierownictwa. Warto posiłkować się też pomocą z zewnątrz. Konsultanci spoza Kancelarii mogą świeżym i obiektywnym okiem spojrzeć na wewnętrzne procesy oraz pokierować mniej doświadczony zespół w pracach nad budowaniem dokumentu.
Strategia powinna być oczywiście dopasowana do indywidualnych potrzeb konkretnej kancelarii, ale nie może w niej zabraknąć analizy i wytycznych dotyczących kluczowych obszarów, takich jak: sprzedaż, marketing, finanse, relacje z klientami (obecnymi oraz potencjalnymi), a także zasoby ludzkie.
Każdy z powyższych elementów ma bardzo duży wpływ na powodzenie jej wdrożenia. A jakie są kroki powstania strategii?
A. Analiza obecnej sytuacji finansowej
1. Finanse
Dokładne oszacowanie kosztów i przychodów pozwoli urealnić finansową sytuację Kancelarii. Aby analiza była faktycznie miarodajna, warto zbadać koszty stałe oraz wydatki zmienne, przeanalizować możliwe przyszłe koszty oraz ustalić, które z nich są faktycznie niezbędne, a z jakich można zrezygnować.
Przy przychodach warto skupić się na ich źródle oraz wysokości stałych wpływów. Nie można pominąć też wysokości zmiennych przychodów oraz wyliczenia proporcji stałych do zmiennych. Analizując tę sekcję, kancelaria musi odpowiedzieć sobie na pytanie, czy aktualni klienci to faktycznie pożądana grupa docelowa, czy jednak kancelaria ma przychody, ponieważ jest na etapie przyjmowania wszystkich spraw?
Dobrze zrobiona analiza kosztów i przychodów ułatwi stworzenie: planu ilościowego i jakościowego, a także polityki zatrudnienia, budżetu marketingowego i sprzedażowego oraz polityki cenowej zapewniającej rentowność kancelarii.
2. Zasoby – rzeczowe oraz osobowe.
Przy określeniu zasobów na dany dzień warto zwrócić szczególnie uwagę na zasoby ludzkie, ponieważ często jest to element generujący największe koszty. Tworząc strategie należy ustalić, ile osób jest obecnie w kancelarii, jakie mają kompetencje merytoryczne oraz miękkie, a także ilu klientów da się obsłużyć obecnymi zasobami - ile spraw i jakim kosztem? Twórcy strategii powinni odpowiedzieć też na pytanie, w którym momencie trzeba wesprzeć kancelarię dodatkowym wsparciem i w jakiej formule może ona współpracować z kolejnymi osobami w zespole.
3. Konkurencja
Strategia ma nie tylko być wewnętrznym podsumowaniem działań i celów, ale też szerszym spojrzeniem na rynek. Nie może w niej więc zabraknąć odniesienia do konkurencji. W dokumencie powinny znaleźć się informacje o ilości bezpośredniej konkurencji, czyli kancelarii o podobnym profilu, a także określenia, kto tak naprawdę stanowi realną konkurencję i dlaczego. Warto też określić, co wyróżnia kancelarię na tle konkurencji, a jeśli jeszcze nie ma takich elementów, jakie powinny pojawić się w przyszłości?
4. Obecne działania sprzedażowe oraz marketingowe
Kolejnym krokiem jest uczciwe spojrzenie na swoje działania biznesowe i określenie, w jaki sposób obecnie kancelaria pozyskuje klientów i na ile jest to proces zaplanowany/świadomy. Trzeba wskazać konkretne osoby lub stanowiska odpowiedzialne za sprowadzenie nowych przychodów.
Na potrzeby strategii warto przeprowadzić audyt dotychczasowych działań marketingowych związanych z obecnością w social media, prowadzeniem strony internetowej i blogów, a także udziałem w wydarzeniach branżowych (konferencje, szkolenia, targi). Należy również zweryfikować, czy prowadzone działania są dobrze dopasowane do grup docelowych i przede wszystkim, czy są skuteczne. Mierzenie efektywności sprzedaży i marketingu wiąże się też z analizą aktualnego budżetu przeznaczonego na te działania.
Nie można zapominać, że na sukces kancelarii wpływa połączenie działań marketingowych ze sprzedażowymi. Działając jedynie na jednym z tych pól, proces rozwoju kancelarii może się bardzo wydłużyć, w niektórych przypadkach może się wręcz nie udać.
B. Utworzenie celów
Po analizie dotychczasowych działań można przejść do spojrzenia w przyszłość ustalenia głównych finansowych oraz ilościowych celów kancelarii. Nie można zapomnieć o wskazaniu ram czasowych – niektóre działania będą potrzebowały miesięcy pracy, inne kwartałów, a realizacja długoterminowych celów może zająć nawet lata.
Cele powinny być realne i mierzalne, aby po założonym czasie dało się faktycznie zweryfikować skuteczność prowadzonych działań
C. Określenie grupy docelowej
Jednym z kluczowych elementów strategii rozwoju jest szczegółowe opisanie grupy docelowej, zarówno pod względem branży, jak i specjalizacji. Sekcja ta jest też miejscem na wyraźne określenie modelu biznesowego, który może opierać się na pozyskiwaniu jedynie klientów biznesowych (B2B), skupieniu się jedynie na klientach indywidualnych (B2C) lub kierowaniu swoich usług do obu tych grup w ramach modelu mieszanego.
Na początku najczęściej stosowany jest model mieszany, ponieważ klientów indywidualnych pozyskuje się dużo szybciej niż klientów biznesowych. Przy z sektora B2B bardzo duże znaczenie odgrywa również branża, specjalizacja oraz wielkość firmy.
Co to oznacza? Dużo łatwiej jest pozyskać mniejszych klientów niż duże korporacje. Jeśli chodzi o specjalizację, należy sprawdzić, ile kancelarii specjalizuje się w interesującym kancelarie obszarze prawa oraz jakie jest zapotrzebowanie rynku na obsługę prawną w danej dziedzinie. Przykładowo, kancelaria może mieć bardzo ciekawą i nietypową specjalizację, ale po zbadaniu rynku okazuje się, że usług z danego zakresu będzie potrzebować zaledwie kilka dużych firm, które mają odgórnie narzucone kancelarie z którymi współpracują, gdyż ich zagraniczne oddziału obsługuje „wielka czwórka”.
D. Plan realizacji strategii
Ostatni etap tworzenia dokumentu to podział ustalonych celi na mniejsze „kawałki” i spisanie szczegółów określających i wyznaczających:
- miesięczne kwoty, które kancelaria musi uzyskać, żeby osiągnąć cel (czasem te kwoty są mierzone nawet tygodniowo),
- działania niezbędne do wykonania planów,
- osoby biorące udział w realizacji konkretnych celów oraz zakres ich obowiązków,
- konkretne sposoby działania,
- elementy motywacyjne,
- relacje z klientami (obecnymi, potencjalnymi, systemy CRM),
- budżet marketingowy i sprzedażowy (to są dwa oddzielne budżety!),
- zagrożenia w realizacji i możliwe alternatywy działań,
- co kancelaria jest w stanie zrealizować sama, a w czym potrzebuje pomocy zewnętrznej
E. Weryfikacja
Strategia rozwoju nie może być jedynie zbiorem życzeń dotyczących przyszłych zysków. Musi zawierać faktyczne cele, których realizację należy okresowo weryfikować. W dokumencie powinien znaleźć się opis sposobów weryfikacji poszczególnych celów, czas przeznaczony na konkretne zadania oraz konsekwencje związane z brakiem realizacji celów.
Trzeba pamiętać, że na początku weryfikacja powinna być częsta, ponieważ cały zespół potrzebuje czasu na zbudowanie nowych nawyków.
Bardzo istotnym elementem strategii jest odpowiednia komunikacja. Każda osoba w zespole powinna znać misję i wizję kancelarii. Jeśli bierze czynny udział w realizacji strategii, musi znać swoje cele, być przygotowana do ich realizacji oraz mieć odpowiednie wsparcie ze strony kancelarii.
Nieprzygotowanie strategii lub chociażby realnego, zamkniętego w określone ramy czasowe planu działań, może być przyczyną braku: klientów zgodnych ze specjalizacją kancelarii, oczekiwanej rentowności oraz czasu na rozwój. Negatywne skutki pojawiają się też w zasobach ludzkich – może dojść do odejścia partnerów i pracowników, a także szybkiego wypalenia zawodowego u zespołu.
Tworzenie strategii rozwoju kancelarii można porównać do maratonu. Im więcej wysiłku włoży się w przygotowanie, tym większa szansa na sukces.
Dorota Grzelińska
Współzałożyciel ILC Innovative Lawyers’ Conlultants
