Pierwszą pracę podjęłam jako asystentka w kancelarii prawnej zajmującej się m.in. pośredniczeniem w wejściu na polski rynek zagranicznych inwestorów. Na którymś etapie zostałam przydzielona do pomocy przedstawicielowi firmy, która szykowała się do wejścia na nasz rynek. Rozważano zbudowanie organizacji od zera, ale ostatecznie stanęło na kupnie funkcjonującej już firmy z tej branży, a mnie zaproponowano dołączenie do jej struktur…
Firma początkowo miała ok. 10-osobowy zespół. Byłam wtedy asystentką prezesa, ale, jak się zdarza w tak małych organizacjach, mój zakres obowiązków stopniowo się rozszerzał. W pewnym momencie zaczęłam również odpowiadać za obszar kadrowo-administracyjny. Trudno było to nazwać HR-em, ale zapewne w wielu start-upach tak właśnie zaczyna się ta funkcja kształtować. Wpierw trzeba zadbać o działania administracji kadrowo-płacowej, tak by były zgodne z prawem pracy oraz przepisami z zakresu ubezpieczeń społecznych i podatków, potem, wraz z rozwojem, należy poświęcić uwagę innym funkcjom (m.in. rekrutacji, onboardingowi, rozwojowi, employer brandingowi). Aby zbudować strategiczną funkcję zarządzania zasobami ludzkimi, warto do tego podejść systemowo, poznając potrzeby biznesu, który chcemy wspierać. Zapewne marzeniem każdego HR-owca jest, by dział HR był traktowany nie tylko jako koszt, ale raczej inwestycja o długofalowym zwrocie.
Jak budowanie funkcji HR-owej wygląda w różnych branżach i organizacjach? Kiedy jest właściwy moment na te działania? Jakie podejście jest najskuteczniejsze? O co zadbać na wstępie? Czy, chcąc wdrożyć w firmie HR, należy wybrać doświadczonego HR-owca, czy wręcz odwrotnie, dać szansę osobie bez doświadczenia, która współtworzy start-up? Ja trafiłam na szefa, który umiał wydobyć z ludzi talenty, obdarzał ich zaufaniem, pozwalał podwładnym się rozwijać i podejmować nowe wyzwania. Z pewnością takie podejście uskrzydlało, ale wymagało też zaangażowania. Mnie osobiście pozwoliło pójść zupełnie inną ścieżką zawodową niż ta, na którą weszłam, ukończyć studia podyplomowe z zarządzania zasobami ludzkimi i zafascynować się HR-em.
O doświadczeniach innych praktyków przeczytają Państwo w bieżącym wydaniu „Personelu Plus”. Myślę, że nawet w organizacjach, w których dział HR jest już mocno ugruntowany, znajdzie się przestrzeń i inspiracja do działania. A może także chętni do związania się z organizacją, w której są warunki do zbudowania wszystkiego od zera? Z pewnością jest to bardzo ciekawa droga.
Spis treści 04.2021:
temat numeru
8 Scali procesy, zadba o ludzi
Małe organizacje, które zatrudniają kilka osób,
w tym również coraz częściej pojawiające się na rynku start-upy, na samym początku swojej działalności zazwyczaj nie mają w strukturach działu HR. Procesy HR-owe występują zwykle w formie szczątkowej i nierzadko są prowadzone przez przypadkowe osoby.
14 Czy musi lecieć z nami HR pilot?
Zarówno przedsiębiorcy, jak i menedżerowie małych firm zastanawiają się, co mogliby jeszcze zrobić, żeby intensywniej i lepiej się rozwijać, czy to już jest dobry moment, by w ich szybko rosnącej organizacji wprowadzić jakieś korporozwiązania w obszarze systemowego zarządzania.
18 Łatwe trudnego początki
Powstające start-upy, rozwijające się małe firmy, nieduże organizacje w fazie przejęcia w pewnym momencie często zadają sobie pytanie, czy potrzebują profesjonalnego HR-owca. Kiedy najczęściej takie pytanie pada?
26 Kiedy garaż staje się za ciasny
Im dłuższe doświadczenie, tym większe moje przekonanie o ważności jednego z głównych czynników sukcesu firmy – zespołu. Życie nie raz pokazało, że zbyt wczesne lub zbyt późne tworzenie systemów HR-owych niekorzystnie odbija się na działaniu przedsiębiorstwa. Niekiedy doprowadza je nawet do takiego stanu, że nawet sprawna reanimacja nie pomaga i zaczyna się szybsza lub wolniejsza agonia.
36 Dać motywację do pracy
Celem służb personalnych powinna być pomoc
zarówno zatrudnionym, jak i kierownictwu. W małych firmach ta służebna wobec pracowników rola osoby prowadzącej sprawy kadrowe jest ograniczona, ze względu zaś na to, że koszty determinują w nich nie tylko rodzaj przedsięwzięć, lecz także sposób podejścia do zatrudnionych, w większości tych podmiotów nie istnieją mechanizmy wspierające pracownika.
40 Sięgaj poza horyzont
Małe, średnie i duże firmy, choć różnią się
złożonością procesów, wiele łączy. Wszystkie osiągają cele
biznesowe dzięki ludziom. Rozwijanie ich potencjału poprzez odpowiednią politykę personalną może dać firmie przewagę konkurencyjną.
ludzie i wydarzenia
44 Nadążyć za zmianami
O nowej normalności, transformacji technologicznej, funkcjach HR-u, zarządzaniu różnorodnością oraz o fundamentach, na których buduje się nowoczesną i przyjazną organizację, rozmawiamy z Adrianną Sosnowicz, dyrektorem HR na obszar Europy Środkowo-Wschodniej w firmie Schneider Electric.
50 Dyskusje w dobie zawirowań
Za nami kolejna edycja organizowanego przez Konfederację Lewiatan kongresu HR „Praca 4.0”. Po raz pierwszy, z uwagi na pandemię, w formule hybrydowej, co nie przeszkodziło zgromadzić dużego grona odbiorców oraz interesujących panelistów.
52 Punkt zwrotny w benefitach pracowniczych
Pandemia COVID-19 w zasadniczy sposób wpłynęła na przewartościowanie potrzeb pracowników i postrzeganie przez nich oferty pracodawcy. W najbliższym roku możemy się spodziewać prawdziwej rewolucji w benefitach pracowniczych.
raport
58 Wszechstronni i niezbędni
Od bezpieczeństwa ludzi i produktów po udział w konkursach. Od wdrażania wymogów prawnych do akcji filantropijnych – menedżerowie i menedżerki z obszaru społecznej odpowiedzialności biznesu zajmują się rozległą działalnością. Nie ulega wątpliwości, że są w firmach coraz bardziej potrzebni.
64 Najlepszy ambasador
Rzecznictwo pracowników (ang. employee advocacy) staje się coraz częstszą metodą promocji firmy w mediach społecznościowych, skierowaną do potencjalnych klientów, kandydatów poszukujących pracy oraz partnerów biznesowych.
hrm
68 O istotnej roli zgłaszania nieprawidłowości
Jak, aby stworzyć wartość dodaną dla organizacji, a nie tylko spełnić wymóg regulacyjny? Dyrektywa o ochronie sygnalistów to przykład regulacji, która kładzie nacisk nie tylko na same przepisy i ich zastosowanie w wewnętrznych procedurach w organizacji, ale również na nowoczesne i bezpieczne rozwiązania technologiczne.
74 Kobiece przywództwo a stereotypy płci
Sheryl Sandberg, Mary Barra, Oprah Winfrey – to przykłady liderek ze świata biznesu. Rola kobiet zmieniła się na przestrzeni lat. Mimo to wciąż stosunkowo niewiele kobiecego przywództwa możemy znaleźć w męskim świecie biznesu. Od setek lat władza i przywództwo wydają się domeną męską.
78 Przywództwo nowej generacji
Gdybym miał w kilku słowach podsumować swoje doświadczenia w badaniu zmian pokoleniowych w biznesie, powiedziałbym, że głęboką przyczyną praktycznie wszystkich problemów menedżerów w zarządzaniu milenialsami czy pokoleniem Z jest po prostu opór przed zmianą. Skąd się on bierze? Jak go przezwyciężyć? Co zrobić, by stać się liderem nowej generacji?
82 Potęga zaufania w projekcie interimowym
Elastyczne korzystanie z pracy i kompetencji nabiera coraz większego znaczenia. Przekonał nas o tym miniony rok, w którym model pracy zdalnej stał się powszechny. Pojawiła się przy tym kwestia zaufania do pracowników, zwłaszcza tymczasowych, w tym także menedżerów interimowych. Jak zaufać menedżerowi, który z założenia przychodzi, wykonuje zlecone zadanie i przechodzi do innego pracodawcy?
edukacja i rozwój
88 Cztery razy szybciej
Dzięki niedawno opublikowanemu raportowi PwC po raz pierwszy poznaliśmy obiektywne i mierzalne dane na temat efektywności szkoleń miękkich prowadzonych przy użyciu wirtualnej rzeczywistości (VR). Dotąd z powodu braku badań rynek szkoleń mógł się opierać wyłącznie na przekonaniach, intuicji oraz nielicznych wywiadach z uczestnikami szkoleń. Jakie są zatem atuty i ograniczenia VR w szkoleniach?
93 Ekologiczna motywacja
Integracja u podnóży gruzińskiego Kaukazu, motywacja grupy na kultowej Route 66 w Kalifornii, Arizonie czy Utah oraz budowanie zespołu pod rozgwieżdżonym niebem marokańskiej pustyni Agafay mogą być działaniami odpowiedzialnymi.
96 Samoorganizacja i nadzór
W wydaniu styczniowym „Personelu Plus” przedstawiłem metodykę scrum jako najwyższą formę organizacji pracy. Teraz nastąpi pewien zwrot akcji. Przyszedł czas na wątpliwości. Kwestionowałem potrzebę kontroli. Teraz będzie mowa o jej potrzebie.
104 Networki pracownicze partnerem w biznesie
W nowej rzeczywistości sieci pracownicze (ang. employee resource groups) zyskują na wartości i rosną w siłę. W warunkach izolacji i lockdownu networki podtrzymują poczucie przynależności, integrują środowisko oraz akumulują i podtrzymują zaangażowanie – czego tak potrzebują dziś pracodawcy. Jak wspierać networki, by pomagały realizować cele biznesowe i by obie strony na tym zyskiwały?
prawo
108 Zasiłek chorobowy a zmiana etatu
Od marca 2020 r. w wielu firmach obniżono wymiar czasu pracy, aby skorzystać z dofinansowania na podstawie tarczy antykryzysowej. W jaki sposób obniżenie wymiaru czasu pracy wpływa na podstawę wymiaru zasiłku chorobowego pracowników?
116 Serwis LEX Kadry – poradnik prawny w pytaniach i odpowiedziach
po godzinach
118 Nowości wydawnicze
– warto przeczytać!
opinie/komentarze
• Marta Kardas / 6
• Przemysław Walczak / 7
• Maria Gembarzewska-Truong / 13
• Renata Janasik-Zwolska / 21
• Marzena Dalka / 22
• Grażyna Marciniak / 24
• Dorota Gotowicka / 30
• Aneta Szczesna-Kowalska / 32
• Agnieszka Sensuła-Nowak / 34
• dr hab. Małgorzata Sidor-Rządkowska / 73
• Monika Dawid-Sawicka, Iwona Sołtysińska / 86
• Iwona Wieczorek / 100
• Stanisław Piotr Nowak / 102
• Beata Dyraga / 103
• Aleksandra Tomczyk / 115
